10 Fragen, die die besten Mitarbeiter halten (Teil 2.) – Podcast Folge #021

Zweiter Teil zu den zehn Fragen, die es in sich haben. Er geht um deren Beantwortung aus Sicht der Führungskraft, damit Sie alles dafür getan haben, um die besten Mitarbeiter zu halten und an ihr Unternehmen langfristig zu binden und als attraktiver Arbeitsgeber wahr genommen zu werden.

Es geht weiter mit dem zweiten Teil zum Thema 10 Fragen, die die besten Mitarbeiter im Unternehmen halten. Hallo und grüß Gott bei den Podcasts „FührungsKRAFT für Führungskräfte“. Ich bin Stefan Schulik. Hier nun die Fragen sechs bis zehn.

Genau genommen ist das eine sehr einfache Angelegenheit. Als Mitarbeiter geschätzt zu werden, nach seiner Meinung gefragt zu werden, als kompetente Persönlichkeit wahrgenommen und damit wertgeschätzt werden, ist mit ganz wenig Zeitaufwand verbunden und lässt Potentiale freisetzen. Lieber Vorgesetzter, lieber Chef nutzen Sie diese Quellen, sie erfrischen, spenden Energie, Ideen, KVP´s und Innovationen.

Sie als Führungskraft geben ihren Mitarbeiter das Gefühl, eine wichtige Arbeit zu leisten, eine tragende Säule im Unternehmen und der Abteilung zu sein. Auch hier soll also der Mitarbeiter „ja“ sagen können, dass seine Meinung und Ansichten was zählen. Er hat das Gefühl, gebraucht zu sein – und wer möchte dieses sinnhafte Gefühl missen wollen – Sie nicht und ich nicht und ihre Mitarbeiter erst recht nicht.

Nachteil: Sie müssen mit ihrem Mitarbeiter reden – Sie müssen Zeit aufwenden – noch schlimmer, Sie müssen ihm zuhören – sehr anstrengend – gell.

Vorteil: Sie können mit ihm reden – Sie können ihrer Zeit wertvoll investieren – sie brauchen sogar manchmal nur zuhören.

> Kommunizieren Sie > Ihre Entscheidung

Dieser Punkt, diese Frage ist meines Erachtens unter den Top 3 der Fragen, die die besten Mitarbeiter im Unternehmen hält. Ich halte sie damit für sehr wichtig.

In Unternehmen, in dem ich die Geschäftsführer coache, nutze ich diesen Satz sehr gerne, indem ich die dem Geschäftsführer direkt unterstellten Führungskräfte genau diesen Satz hernehme und jeden unterschreiben lasse: „Ich habe mich zu einer qualifizierten Arbeit verpflichtet“. Lassen Sie sich mal überraschen, was da passiert. Das find ich richtig cool.

Zunächst scheint das ja eine ganz normale Tatsache zu sein – selbstverständlich machen unsere Mitarbeiter einer guten Arbeit, dafür werden sie ja auch bezahlt. Und wer will denn schon von sich und seiner Arbeit sagen, ich mache schlechte Arbeit.

Aber spätestens, wenn dann mal schief ging, man ins Gespräch kam und der Mitarbeiter diese Frage mal mit „ja“ beantwortet hat, geht das tief ins Mark hinein.

Die Unterschrift unter diesen simplen Satz hatte dazu geführt, eine deutlich bewusste Entscheidung im Tagesgeschäft zu fällen. „Qualität“ vor Hektik, Qualität vor Hudelei, Qualität vor Termin. Qualität vor Kosten – wow. Wer hierzu dem Mut hat, hat eine klare Botschaft vermittelt, hat ein hohes Bewusstsein bei dem Beteiligten erzeugt und langfristig die Qualität erhöht, die Kosten reduziert und die Termintreue fester werden lassen.

Also – Mitarbeiter dürfen sich zur qualifizierten Arbeit verpflichten, ja, sie müssen es sogar aus meiner Sicht. Sie als Führungskraft dürfen das auch vorleben und einfordern.

Ja, Sie haben richtig gehört. Ihre Mitarbeiter brauchen einen guten, netten und lieben Menschen, mit dem sie befreundet sind. Was bedeutet das? Ein Freund ist für mich da. Ein Freund versteht mich. Einem Freund muss man nicht viel erklären. Ein Freund hat ein offenes Ohr. Ein Freund hilft. Ein Freund teilt mit mir meine Sorgen und teilt mit mir meine Freuden. Das Ganze beruft auf Gegenseitigkeit. Schon der Austausch mit ihm ändert eine schwierige Situation nicht unbedingt, aber lässt es leichter ertragen. Freunde tragen durch´s Leben. Sind für einen einfach da – in Freud und Leid – beides wird geteilt. Im einen Fall vermehrt und im anderen Fall halbiert. Mehr brauche ich nicht zu sagen. Jeder weiß, was er an einem guten Freund hat. Und wenn der im Unternehmen zu finden ist, umso besser. Gratulation.

Mit dieser zweitletzten Frage geht es zunächst um´s zuhören, um Feedback einzuholen. Mein Chef sollte nicht nur einmal im Jahr mit mir geredet haben – im Mitarbeiter-Jahresgespräch. Dort haben wir beim Ausblick über die Perspektive gesprochen, wie der Mitarbeiter gefördert und gefordert wird. Darüber muss gesprochen werden. Es findet ein Abgleich zwischen Soll und Ist statt. Wir schauen uns die Fortschritte an, die der Mitarbeiter gemacht hat, tauschen uns hierzu offen aus. Wir wollen unseren Mitarbeiter sich entwickeln sehen, wir wollen Potentiale heben, wir wollen ihn erwischen beim gut sein. Auch bieten wir Hilfe an, wie wir unterstützen können.

Das machen wir nicht täglich oder wöchentlich. Das findet einmal im Quartal oder eben einmal in den letzten 6 Monaten statt – das hängt vom Reifegrad des Mitarbeiters zum Thema „eigene Personalentwicklungs-Kompetenz“ ab. Mit diesem Gespräch haben wir wieder ein gemeinsames Verständnis für die laufenden Aufgaben entwickelt und uns auf die voraussichtliche Ziel-Erreichung justiert. Mitarbeiter wissen, wie ihre Arbeit aus Sicht des Vorgesetzen (und umgekehrt) bewertet wird.

Ging es bei der Frage 9 noch um den Schwerpunkt der Arbeit selbst, so fokussieren wir hier bei der letzten Frage mehr auf die Person selbst.

Menschen wollen wachsen. Das ist einem in die Wiege gelegt. Lebenslanges Lernen ist kein Problem, sondern ein Privileg unserer zivilisierten Welt. Wissbegierig zu sein, lernwillig und lernfähig sind Prädikate guter, exzellenter Mitarbeiter. Die wollen das auch. Auf die kann man sich verlassen. Die muss man nicht überzeugen, dass sie sich weiterbilden sollen, wir brauchen nicht viel Erklärungen, warum sie zu Seminaren, Workshops oder Schulungen – intern wie extern –gehen sollten.

Neues sich anzueignen, Scheuklappen abzulegen, neue Erkenntnisse und Erfahrungen zu sammeln, die Basis zu schaffen, ihr Wissen auch weiter zu geben, das ist ihr Credo. Dazu brauchen sie die Gelegenheiten, zu lernen und zu wachsen. Darum geht´s. Als Mitarbeiter etwas nicht zu wissen, ist für uns Führungskräfte kein Problem, denn wir können dieses Defizit beheben. Ein „Weiß-Nicht“-Problem ist eins, welches wir als Führungskräfte lösen können – dafür sind wir schließlich da.

Wer fragt ist dumm – Wer nicht fragt, bleibt dumm. Derber Satz – mit mehr als einem Funken Wahrheit.

Noch was: Warum heißt es eigentlich fordern und fördern. Darüber habe ich gerade kurz nachgedacht. Das hört sich modern an, tut gut, ist professionell formuliert. Hardliner könnten das auch missverstehen wollen. Früher – zu meiner Zeit (J) hieß das „Zuckerbrot und Peitsche“. Meine Intension hinter „Fordern und Fördern“ ist eine ganz andere. Ich verwende dies gerne in Bewerbungsgesprächen und frage nach den Erfolgen und Misserfolgen der Kandidaten. Warum? Ich sage es ihnen.

Ab einem gewissen Alter sollten Menschen im Berufsleben zwei wichtige Erfahrungen gemacht haben. Die eine ist: Ich habe was erreicht, wovon ich dachte, dass ich es nicht schaffe und es ist mir trotzdem gelungen. Wir haben ihn gefordert und er hat es geschafft – alles in bester Ordnung. Das motiviert einen – auch für die Zukunft. Das lässt auch den Vorgesetzten in einem guten Licht erscheinen – Menschen zu Erfolg kommen lassen – wunderbar! Unausgeschöpfte Potentiale bei meinem Mitarbeiter entdeckt zu haben und auch noch gehoben. Das vergisst man so schnell nicht. Da wird man sogar dankbar.

Die zweite wichtige Erfahrung ist die, etwas erreichen zu wollen, es aber nicht geschafft zu haben. Einen persönlichen Misserfolg produziert zu haben. Schlimm, aber wichtig. Motivieren mich die Erfolge und geben mir Mut, weitere Ziele – vermeintlich Unerreichbare – anzupacken, gibt mir diese Erfahrung die notwendige Bodenhaftung und lässt Demut walten. Damit schlagen wir der potentiellen Arroganz ein gehöriges Schnippchen.

Zum Abschluss weise ich darauf hin, dass ich bei meinen Erklärungen manchmal die Perspektive geändert habe. Mal kommentiere ich das aus Sicht der Führungskraft und mal aus Sicht des Mitarbeiters. Das kommt daher, weil als Führungskraft wir diese zehn Fragen sowohl auf uns selbst als auch auf unsere Mitarbeiter projizieren können und sogar müssen, wenn wir gut sein wollen. Je nach dem, was sich besser erklären ließ, habe ich die Perspektive verwendet. Ich gehe davon aus, dass ich damit keine Verwirrung gestiftet habe – sollte es dem einen oder anderen tatsächlich aufgefallen sein.