Mitarbeiter führen in schwierigen Zeiten – Podcast Folge #022

Seien Sie kein Schönwetter-Kapitän. Gehen Sie gestärkt aus dem Wirtschafts-Sturm hervor. Lassen Sie Leadership entstehen. Sie sind jetzt besonders gefragt und gefordert.

Das Wirtschaftswachstum hat dieses Jahr einen Dämpfer bekommen. Führende Institute und Unternehmen handeln nicht nur vorsichtiger, sondern spüren die verhaltene Wirtschaftsentwicklung hautnah. Themen wie „Gürtel enger schnallen, sich auf schwierigere Zeiten einstellen, Kurzarbeit oder Entlassungen sind häufiger auf der Tagesordnung zu lesen, wie letztes Jahr

Im Monat März hatte bereits die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) ihre Prognose für das deutsche Wachstum von 1,6 auf 0,7 Prozent reduziert – das ist nur halb so viel wie im vergangenen Jahr. Andere Forschungsinstitute als auch die Bundesregierung haben ihre Prognose deutlich nach unten korrigiert.

„Die Industrie wird als Konjunkturmotor weitgehend ausfallen“, so hat es der Ifo-Konjunkturchef formuliert.

Auch bei den Unternehmen, die ich beraten darf, als auch die Führungskräfte, die ich im Tagesgeschäft begleite und unterstütze, bestätigen mir das.

Für mich als Führungs-Coach ist das ein tolles Mess-Mittel, um festzustellen, ob die Führungskraft in wirtschaftlich schlechten Zeiten – salopp gesagt „etwas drauf hat“, ob eine Führungskraft wirklich Führungs-KRAFT ist und FührungsKRAFT besitzt und die eigene FührungsKRAFT richtig nutzt.

In wirtschaftlichen, schwierigen Zeiten, souverän durch die Krise, durch den Sturm navigieren, das Steuerrad fest im Griff haltend, den Kurs im Blick habend, bedeutet im Kontakt mit den Mitarbeitern das ganzes Können unter Beweis zu stellen.

Dieser Podcast hält einige Tipps bereit, die Sie als Führungskraft beherzigen sollten, damit Sie mit Ihrem Team auf Erfolgskurs bleiben – auch in schwierigen Zeiten, damit sich die guten Mitarbeiter nicht umorientieren oder einfach nur frustriert sind und „Dienst nach Vorschrift“ machen.

Ihre Mitarbeiter sind nicht dumm. Sie spüren schnell, wenn es zu brennen anfängt. Wo Rauch ist, ist auch Feuer – soll heißen – Mitarbeiter sind sehr sensibel, wenn verschiedene Dinge im Unternehmen passieren. Sei es, weil das Arbeitsvolumen sinkt, der Auftragseingang ist nicht auf dem geplanten Level, es wird schon an Kleinigkeiten gespart, kein Obsttag mehr, kein kostenloser Kaffee bzw. diese Art von freiwillige Arbeitgeberleistungen werden in Frage gestellt. Die Chefs werden zusehends nervöser. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter deshalb früh darüber, wenn das Unternehmen in der Krise steckt. Binden Sie sie ein – und wenn es nur darum geht, den Mitarbeitern zu zeigen, dass man es merkt, dass man am Thema dran ist und passende Lösungen sucht, um einer auflebenden Belastungsprobe angemessen zu begegnen. Denn nur dann können Sie ihre Mitarbeiter als Mitstreiter beim Bewältigen der Krise gewinnen.

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter offen über die möglichen Auswirkungen der Krise – auch für sie persönlich (soweit möglich). Denn nichts verunsichert Mitarbeiter so sehr, wie wenn sie nicht einschätzen können: Ist das Feuer ein Strohfeuer? Ist es auf den Dachstuhl begrenzt oder wird es auch auf andere Teile des Hauses übergreifen? Hat es auch Auswirkungen auf meine Arbeitssituation? Dann beginnt die Gerüchteküche zu brodeln, und das Feuer wird – in den Köpfen der Mitarbeiter – stets größer, so dass jeden das Bedürfnis zu fliehen überkommt. Informieren Sie die Mitarbeiter aber auch darüber: Welche Maßnahmen werden/wurden von Ihnen bzw. der Unternehmensleitung ergriffen, um das Feuer zu löschen oder einzudämmen.

Malen Sie die Situation nicht rosarot, um die Mitarbeiter zu beruhigen – auch wenn Sie dies gerne tun würden. Denn Ihre Mitarbeiter haben ein Recht darauf zu erfahren, wie sicher zum Beispiel ihre Arbeitsplätze sind. Entwerfen Sie aber auch keine unbegründeten Horrorszenarien, um den Mitarbeitern zum Beispiel gewünschte Zugeständnisse abzuringen.

Es gilt aber auch folgender Sinnspruch:

Sagen Sie nicht alles, was Sie wissen
Aber wissen Sie, was Sie alles sagen

Ja – es ist ein Spagat. Sie als Führungskraft sind in manche Vorgänge involviert, die noch nicht spruchreif sind. Sie erhalten Informationen und Entscheidungen manchmal vor den Mitarbeitern. Zum Teil sind Sie ja sogar der Urheber von Entscheidungen – sollte bei Führungskräften tatsächlich vorkommen (J). Wer steht auf der Liste, wer müsste – bei Plan B – die Firma verlassen. Wer bekommt den neuen Job angeboten? Was passiert, wenn jemand die Job-Rotation nicht mitmachen will? Wer hat sich an den Betriebsrat oder den Vertrauensrat gewandt. Wer hat sich über den Kopf des direkten Vorgesetzten hinweg an den Chef gewandt. Wir haben als Führungskräfte in einigen Situationen einfach Wissensvorsprung. Und das ist auch unserer Funktion geschuldet.

Es ist nicht immer vertrauensbildend, alles was uns zu Ohren kommt, auch „offen und ehrlich“ weiterzutragen – oder soll ich weiter“tratschen“ sagen.

Deshalb bleibe ich dabei:

Sagen Sie nicht alles, was Sie wissen
Aber wissen Sie, was Sie alles sagen

Um das zu unterscheiden und damit eine gute Entscheidung zu fällen, weise ich gerne auf meinen Podcast mit der Nummer 005 die „Güte der Entscheidung“ hin. Hier haben Sie einige Kriterien, um zu einer guten Entscheidung zu kommen.

Stehen Sie zu den Entscheidungen, die Sie (oder die Unternehmensleitung) getroffen haben, um die Krise zu meistern – selbst wenn diese für einige Mitarbeiter negative Folgen haben. Verstecken Sie sich zum Beispiel nicht hinter dem Vorstand, der Unternehmensgruppe, dem Konzern oder hinter dem Firmeninhaber.

Also eiern Sie nicht rum, zeigen Sie Format. Ja, manche ihrer Entscheidungen werden nicht immer populär sein. Sie bekommen dafür auch nicht immer Applaus. Manche Entscheidungen sind äußerst unangenehm, sie tun richtig weh. Auch produzieren Sie in der Krise manches Familienleid. Ich kann mich noch gut daran erinnern, weil es mich damals selbst „durchgeschüttelt“ hat. Ich war Personalleiter eines mittlerweile über 1.000 Mitarbeiter groß gewachsenen Unternehmens. Die Krise hatte uns erwischt. Hier war eine meiner ersten Kündigungen, die ich durchzuführen hatte mit folgenden Begleiterscheinungen behaftet: Er – Familienvater – wie ich, Er – drei Kinder – wie ich – Er – Hauskauf finanziert – wie ich, Er – das gleiche studiert – wie ich,  Er – an der gleichen Hochschule – wie ich. Diese Kündigung war nicht nur für ihn eine Tragödie. Trotzdem – solche negative Folgen bleiben nicht aus. Zeigen Sie Rückgrat. Ach ja – Rückgrat in diesem Fall heißt nicht, unbarmherzig und unmenschlich zu sein. Sehr wohl habe ich mit diesem Mitarbeiter getrauert. Das hat ihm in diesem Moment nichts genützt – aber Anteilnahme ist ein Zeichen von Verständnis, Empathie und ebenfalls Rückgrat.

Appellieren Sie, wenn es um das Bewältigen der Krise geht, möglichst selten an das kollektive „Wir-Gefühl“, um mehr Leistung aus den Mitarbeitern rauszupressen. Denn dann fühlen sich die Mitarbeiter – wenn zum Beispiel Kündigungen ausgesprochen werden – zu Recht getäuscht und damit enttäuscht. Wecken Sie bei den Mitarbeitern auch nicht die Illusion, als gäbe es beim nötigen Veränderungsprozess nur Gewinner.

Wir wünschen uns Fairness – wobei die Frage berechtigt ist: Was ist denn „fair“. Dafür gibt es kein objektives Messkriterium. Das ist ein individuelles, persönliches Empfinden.

Aber was Sie auf jeden Fall tun können, diesen Wertmaßstab für sich zu haben und sich im Führungsspiegel anzuschauen, sich selbst die Frage beantworten: es fair ist?

So, lassen Sie es mal setzen. Das waren die ersten fünf Tipps, um mit einer kommenden Krise souveräner umzugehen. Lassen Sie sich beim nächsten Mal wieder inspirieren, wenn es heißt, „Führen in schwierigen Zeiten“ – zweiter Teil.

Dieser Podcast heißt dann aber nicht mehr „Führen in schwierigen Zeiten“. Ich nenne diese Zeit „schwungvoll“. Und so heißt der nächste Podcast „Führen in schwungvollen Zeiten“.

Ich sage ihnen auch gerne warum. Das hat zwei entscheidende Aspekte:

1. Es ist eine Frage der Perspektive, der eigenen Haltung.
   Schwungvoll ist positiv besetzt, klingt sogar gut. Ja, das ist sie vielleicht auch – die Krise – eine Chance. Auch ein Schwungrad hat einen toten Punkt. Und über diesen kommt das Rad dann drüber, wenn vorher genug Power da und wenn die Führung stimmt.

2. Es ist eine Frage der Stimmung.
   Es gibt so viel Menschen, die alles und jeden schlecht reden, es gibt Menschen, die hinter jedem Baum einen Mörder vermuten, es gibt Menschen, die sind als Jammerer fast schon geboren, das bekannte Modewort heißt „Mimimi“.

Sie haben eine Vorbild-Funktion und machen die Stimmung nicht noch schlechter als sie ist. Sie beschönigen sie nicht.

Aber wenn´s stürmt, und schneit und windet, wenn Wellen und Wogen Wasser ins Unternehmens-Schiff spülen, ist nicht schlechte Stimmung gefragt, sondern Ärmel hochkrempeln, sich nicht gegenseitig noch runterziehen, sondern Tatkraft, Mut und Energie – also „Schwung“ in die Führungsarbeit rein bringen. Das ist es, was uns während der Krise zusammen wachsen lässt, zusammen hält, und nach der Krise gestärkt daraus hervor gehen lässt.

Bis zum nächsten Mal

Ihr Stefan Schulik