Führen mit Zielen (Teil 2.) – Podcast Folge #039

Ziele sind vorausgedachte Ergebnisse. Die Kunst Ziele zu finden, diese zu formulieren, richtig an den Mann zu bringen und dadurch das Unternehmen weiter zu entwickeln, die Abteilung mit diesem Führungs-Instrument zu führen, verschafft uns als Führungskräfte Zeit zum Führen und produziert Erfolge, die Sie und ihre Mitarbeiter nicht missen wollen.

Wenn eine Definition zum gut Führen heißt, …

… einen Mitarbeiter oder eine Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf gemeinsame Werte und Ziele der Organisation hin beeinflussen“,

dann kommen wir um die Erarbeitung, die Festlegung, die geeignete Kommunikation sowie die Steuerung der Ziele nicht drum herum.

Das Ziel dann in eine Zielvereinbarung oder Zielvorgabe zu gießen, macht also durchaus Sinn.

Damit sind Zielvereinbarungen für mich KEINE Sinn-Prothesen. Sie dienen als ein gutes Instrument, die Leistungs-Motivation von Menschen zu fördern und Mitarbeiter zu entwickeln. Denn ohne Ziele – keine Führung.

Und da ein Ziel ein in der Zukunft liegender, angestrebter Zustand ist, verfolgen wir als Führungskräfte die Ziele und nicht den Mitarbeiter, wir vereinbaren die Ziele persönlich mit ihm, weil es wirkungsvoller ist und wir machen es zusätzlich schriftlich, weil´s nachhaltiger ist.

Soweit der Extrakt aus dem letzten Podcast.

Somit machen genau dort weiter, wo wir aufgehört haben.

Nochmals herzlich willkommen, beim meinem Podcast „FührungsKRAFT für Führungskräfte“ Sie hören den zweiten Teil zum Thema „Führen mit Zielen“. Im Podcast 038

• Führen mit Zielen (Teil 1.) – Podcast Folge #038

habe ich zum Schluss die Aussage gemacht, dass eine Zielvorgabe nicht per se schlechter als eine Zielvereinbarung ist.

Der Hauptunterschied zwischen den beiden liegt im Wort selbst. Im einen Fall gibt der Chef vor, im anderen ist der Mitarbeiter beteiligt und es wird gemeinsam vereinbart. Er hat im Idealfall sogar ein „Vorschlagsrecht“ und bringt eigene Ideen ein.

Gerade in diesem Fall, dass ein Mitarbeiter die Chance nutzt und einen Vorschlag für geeignete Ziele machen kann – es fehlt an oft an Eigeninitiative oder es fehlt am Reifegrad des Mitarbeiters Ziele zu formulieren, er hat auch keine Ideen, er weiß gar nicht, wie man sowas macht. Auch fehlt dem Vorgesetzten das Knowhow mit Zielen zu führen. Soll ja vorkommen. Sie merken, da gibt es mehrere Gründe. Dann kommen wir an einer Ziel-Vorgabe vom Chef nicht vorbei. Ich finde das auch nicht schlimm – zunächst. Wir können den Mitarbeiter ja dazu befähigen lernen. Sie als Führungskraft – auch wenn es der „oberste Chef“ auch nicht kann oder will, sollen das drauf haben.

Insbesondere bei der Zielvorgabe gebe zu bedenken: Es gibt Themen, die zielführend, notwendig und sinnvoll sind, in denen der Mitarbeiter (egal wie gut er ist) oder manchmal auch die Führungskraft vorher nicht mit eingebunden sind. Manche unternehmerische Entscheidungen, geplante Umsatzsteigerungen, Entscheidung über Kurzarbeit oder Mitarbeiterentlassungen, Firmenkauf, Mitarbeiter-Versetzung, Investitionsvolumen, können oft nicht besprochen werden.

Idealerweise kommen Ziele auch aus einer Unternehmens-Vision heraus, gepaart mit vorhandenen oder erwünschten Unternehmenswerten heraus. Das Unternehmen hat eine klare Mission, ihre Daseinsberechtigung. Idealerweise entstehen Ziele von oben nach unten – so im Sinne eines Wasserfall-Modells.

Und was ist, wenn dieser kurz angedeutete Ideal-Zustand leider nicht gegeben ist – wenn Zielvorgaben fehlen, wenn Zielvereinbarungen gar nicht Thema im Unternehmen sind – was dann?

Da sag ich dann trotzdem „super“. Das ist zwar schade, aber wenn ich das nicht ändern kann, die Macht dazu nicht habe, das einzuführen, dann erlaube ich mir das in meinem Bereich im Kleinen zu praktizieren.

Ich bin mit meiner Schulik Management Beratung kein Großunternehmen, wir sind ´ne handvoll Personen im Dienstleistungsbereich. Wenn wir als zertifizierte Bildungseinrichtung gerade keine Seminare für Führungskräfte durchführen, beraten wir unsere Kunden in fast allen Personalthemen. Wir beraten nicht nur, wir arbeiten ganz konkret mit – sei es bei Einstellung von Mitarbeitern, beim gewollten und ungewollten Austritt, wir erstellen Personalentwicklungs-Konzepte und setzen diese um. Wir begleiten den Prozess, um geeignete Bewerber an die richtigen Positionen zu platzieren, wir machen Job-Profile, Job-Design, Abgleich zwischen Soll und Ist. Wir helfen jungen Führungskräften schnell in diese Aufgabe zu wachsen. Da bleibt es nicht aus, dass wir auch mit dem Themenkomplex „Ziele“ mehr als nur in Berührung kommen.

Aber wie erstelle ich ein konkretes Ziel eingelassen in eine Zielvereinbarung? Jetzt nehme ich Sie einfach auf meine Gedankenreise mit, ganz pragmatisch und hands-on. Das geht zwar auch sauber strukturiert und organisiert, aber das sprengt hier die Podcast-Dauer.

Zunächst mal lasse ich mir die Arbeit, die Aufgabe, den Verantwortungsbereich vom Mitarbeiter oder der Führungskraft erklären – also von der Person, die eine Zielvereinbarung erhalten soll. Ich höre erst mal eine Weile zu. Nebenbei mache ich mir Notizen und frage mich …

• Welcher Ist-Zustand soll geändert werden?
• Welche Probleme höre ich – sie sind oft die Gelegenheit, um aus einem Problem ein Ziel zu finden.
• Bringt uns das Ziel in dieser Abteilung weiter?
• Ist das im Interesse des Unternehmers?
• Sind alle Kriterien zur Zielerreichung mit drin?
• Formuliere ich gerade eine Aufgabe oder ein Ziel?

Auch hier noch eine kleine Anmerkung: Ziele nach SMART-Formel sind gut. Wenn Sie die kennen, orientieren Sie sich daran. Es geht auf jeden Fall in die richtige Richtung.

Ich habe aber eine abgewandelte Systematik, weil mir hier ein wesentlicher Faktor fehlt, der aber immer wieder in der Praxis für immense Schwierigkeit sorgt. Diese Systematik ist in einer Stunde erklärt und hilft nicht nur bei Zielen, das hilft sogar, wenn ich eine neue Aufgabe, ein zusätzliches Projekt von meinem Vorgesetzten erhalten – das würde hier aber zu weit führen.

Was frage ich mich noch?

• Machen wir ein Standard-Ziel, welches das Leben des Unternehmens sichert
• Erstelle ich ein Innovationsziel, welches das langfristige Überleben der Firma sichert
• Erarbeite ich mit der Führungskraft ein persönliches Entwicklungsziel?

Macht es Sinn in meinem Mitarbeiter in folgenden Bereichen verschiedene Ziele zu definieren:

• Zu den Finanzen (z.B. Kosten, Investitionen, Aufwendungen)
• Zum Markt & den Kunden hin
• Zu Prozessen (Optimierungen,
• zum Mitarbeiter und seinen Fähigkeiten (Job-Rotation, Job-enlargement, Job-enrichment)

Das heißt jetzt nicht, dass Sie zu allen vier Dimensionen immer alle Bereiche abdecken müssen, in der Zielvereinbarung alle Zielfelder Ziele drin sein müssen – aber im Hinterkopf sollten Sie sich bewusst sein, warum sie das eine drin haben wollen und sich gegen die andere Kategorie entschieden haben.

Vor allem stellen Sie immer wieder eine entscheidende Frage – so einen persönliche „Treiberfrage“ die für Ziele wunderbar geeignet ist. Sie lautet ganz einfach:

Und wenn Sie das dann geschafft haben – also das Ziel erfasst, formuliert, dokumentiert und gemeinsam verabschiedet haben, dann passiert folgendes:

Ich erinnere mich gerade daran, als ich mit einen Produktionsleiter zwei Tage verbracht habe und mit allen seinen acht Führungskräften und Gruppenleiter Zielvereinbarungen erstellt, die Gespräche mit allen geführt und gemeinsam verabschiedet habe, sagt er doch glatt:

„Hr. Schulik, wenn die Mitarbeiter ihre Ziele nur zu 70% erreichen und die Ziele waren auch lt. Mitarbeiter nicht in schwindelerregender, unerreichbare Höhe, dann kann ich jetzt die Füße hochlegen.“

Weiter sagte er: Weil damit werde auch ich meine Ziele, die ich mit der Geschäftsleitung vereinbart habe, erreichen.

Das ist mal cool – da führt jetzt jemand mit Zielen und ist selbst erfolgreich – herzlich Glückwunsch sag ich da nur.

Um das in Reim-Form zu sagen:

Ja, ganz so stimmt das ja nicht. Jetzt kommt die Phase der Begleitung, der Überprüfung und gegeben falls die Zeit der Korrektur oder Anpassung.

Die Führungskraft hat für Ziele für seinen Mitarbeiter gesorgt. Gut so. Leider hat er so gut gearbeitet, dass es viele wurden. Viele Ziele – viel gute Arbeit! NEIN. Genau da ist ein Schlüsselgedanke. Wenn Sie gut sein wollen, dann reduzieren Sie auf wenige Ziele. Darin steckt das Geheimnis. Die Kunst des Weglassens, die Kunst darin die richtigen Prioritäten zu setzen, um dem Mitarbeiter die Priorisierung seiner täglichen „todo-Liste“ zu erkennen.

Prioritäten zu setzen, ist die Champions-League des Zeitmanagements. Das stimmt.

Aber leider sind Prioritäten ohne Ziele Mist. Prioritäten zu setzen – auf Basis von vorhandenen Zielen bzw. Zielvereinbarungen und –vorgaben – das macht Sinn – viel Sinn.

Es wäre noch viel zu dem Thema zu sagen. Was machen wir bei konkurrierenden Zielen, was machen wir, wenn wir zu wenig oder zu viele Ziele haben. Was ist denn hier die richtige Größe. Ich komme langsam zum Schluss und schenke ich Ihnen ein paar weitere Statements zu dem fast unerschöpflichen Thema „Führen mit Zielen“

Liebe Führungskraft, machen Sie …

• Keine Zielvereinbarung ohne Kontrolle
• Keine Kontrolle ohne Zielvereinbarung
• Keine Zielerreichung ohne Anerkennung
• Keine Zielabweichung ohne Konsequenzen

Allein diese vier Impulse würden weitere Podcasts füllen – wir lassen es mal hier dabei bewenden.

In meinen Seminaren „FührungsKRAFT für Führungskräfte“ werden die Teilnehmer in die Lage versetzt mit einem 7-stufigen Regelkreis Ziele entstehen zu lassen. Sie müssen mindestens zwei Ziele formulieren – aus deren Verantwortungsbereich – diese in eine Zielvereinbarung gießen und vorstellen. Sie lernen dadurch live, mit Zielen zu führen, steuert und passend kontrollieren, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Wenn Sie auch sowas lernen wollen, empfehle ich Ihnen auf meine Internet-Seite schulik-management.de zu gehen. Hier finden Sie die Inhalte dieses Seminars, welches dreimal im Jahr angeboten wird. Alle 8 Tage in drei Module gepackt, über 3 Monate verteilt, erhalten Sie die erforderlichen Führungswerkzeuge und –methoden – so auch der Umgang mit Zielvereinbarungen. Und ich verspreche Ihnen, das ist nicht so schwer, das kann man einfach lernen. Seien Sie mir herzlich willkommen. Lassen Sie sich (wieder) von Ihren Führungsaufgaben begeistern und melden Sie sich gleich an.

Jetzt spare ich mir auch die Zusammenfassung – sie können ja zurückspulen – und beende diesen Podcast mit folgender Aussage:
 „Erfolgreiche Menschen haben – statistisch betrachtet – nicht mehr Glück im Leben, sondern hadern nicht mit ihrem Schicksal, setzen sich selbst ein anspruchsvolles Ziel, arbeiten darauf hin, mit aller Energie und viel Freude, geben nicht auf, bevor sie ihr Ziel erreichen.“

Ich wünsche Ihnen jetzt und in Zukunft ein mit motivierenden und sinnerfüllten Zielen gespicktes Führungsleben.

Das ist fast schon etwas pathetisch 😃

Ihr Stefan Schulik