Zielerreichung verfehlt – Kritik am Mitarbeiter? – Podcast Folge #040

Wenn Mitarbeiter ihre Ziele nicht erreichen, kann das ganz schnell zu einem Bumerang für die verantwortliche Führungskraft werden. Hören Sie hier, warum das so ist. Lernen Sie die Stolpersteine kennen, um sie zu vermeiden. Denn gute Führungskräfte braucht das Land.

Ich behaupte mal folgendes:
„Wenn Sie als Führungskraft den Mitarbeiter in den Senkel stellen, weil er sein Ziel nicht erreicht hat, dann sind Sie schief gewickelt.“

Ich behaupte weiter: In 3 von 4 Fällen

Diese Behauptung ist frech und nicht wirklich wissenschaftlich fundiert. Das spielt für meine Kernaussage aber keine Rolle. Obwohl ich in vielen Firmen genau das feststelle. Der Mitarbeiter wird kritisiert – aber das ist falsch.

 Mit diesem Podcast zeige ich ihnen einfach auf, warum meine Behauptung ihre Berechtigung hat – also bevor Sie abschalten, weil Sie anderer Meinung sind, hören Sie meine Argumentation an. Danach können Sie ja immer noch entscheiden, ob Sie ihren Blickwinkel behalten.

Wenn Sie die letzten beiden Podcasts „Führen mit Zielen“ angehört haben, dann macht es jetzt Sinn, sich in die Zeit zu beamen, wo die Stunde der Wahrheit schlägt:

• Führen mit Zielen (Teil 1.) – Podcast Folge #038
• Führen mit Zielen (Teil 2.) – Podcast Folge #039

Die Zielerreichung – der neue angestrebte Zustand – sollte nun Gegenwart sein.

Ich sage es nochmals – im Vorfeld lief alles perfekt. Mit dem Mitarbeiter wurde eine Zielvereinbarung erstellt. Die Ziele wurden klar kommuniziert. Sie hatten die Zustimmung auch seitens des Mitarbeiters – alles soweit prima.

Jetzt kommt der Zeitpunkt der Überprüfung von Zielen. Sie stellen fest, dass ihr Mitarbeiter ein bestimmtes Ziel nicht erreicht hat. Und wir haben gelernt – am Ende des letzten Podcasts – hier habe ich gesagt:

Also – wir stellen uns vor, der Mitarbeiter hat sein Ziel – sogar sein mit ihm vereinbartes Ziel nicht erreicht. Es braucht also Konsequenz, weil wir eine Zielabweichung haben. Da bin ich voll dabei.

Ist die Konsequenz ein Kritikgespräch?

Wie sie ein Kritik-Gespräch führen, kennen Sie schon aus meinen Podcast 008 „Kritisieren von Mitarbeitern“

• Kritisieren von Mitarbeitern – Podcast Folge #008

Aber halt – bevor wir so ein Kritikgespräch führen – klären wir noch was miteinander – was Entscheidendes.

Sie fragen sich bitte selbst, woran es gelegen haben könnte. Die folgenden Fragen sind so einfach, haben es aber in sich – nämlich bezüglich den Konsequenzen – für die Führungskraft!

Die vier Fragen lauten:

Sollte wohl Ihr Mitarbeiter nicht kompetent genug sein oder es fehlten ihm die entsprechenden Fähigkeiten? Haben Sie als Vorgesetzter das Ziel oder die Aufgabe nur delegiert und ihren Mitarbeiter damit einfach laufen lassen. Wie hoch ist der Reifegrad ihres Mitarbeiters für das nicht erreichte Ziel? Haben Sie überhaupt den Reifegrad ermittelt?

Durfte er es nicht – weder auf die eine noch auf die andere Art und Weise?

Hat der Mitarbeiter womöglich nicht alle Ressourcen bekommen, die erforderlich gewesen wären, war das Ziel nicht gut formuliert? Erhielt er vielleicht die Verantwortung, aber nicht die Kompetenz, seine Aufgabe gut zu erfüllen? Lag es an den Rahmenbedingungen, am System selbst – hatte er darauf gar keinen Einfluss?

Hatte der Mitarbeiter im Vorfeld alle relevanten Informationen, um seine Sache gut zu machen oder fehlte es ihm daran? Wer hätte dafür sorgen müssen? Fehlte ihm das dazugehörige Wissen, um sein Ziel zu erreichen? Wusste er es einfach nicht, wie es geht?

Sollte das der wirkliche Grund sein – und dieses Urteil kann man nicht so „aus der Hüfte schießen“, dann haben wir ein Problem. Da ist auf jeden Fall ein Kritikgespräch in Erwägung zu ziehen. Eine Verhaltensänderung beim Mitarbeiter ist angebracht. Wenn jemand nicht will, ist das für ihn nicht ungefährlich.

Sollte sich diese Verhaltensänderung nicht einstellen, handeln Sie!! Denn weiteres Fehlverhalten ohne Kritik und ohne Konsequenz ist witzlos. Ihnen tanzen die Mitarbeiter auf der Nase herum, wenn sich das herumspricht. Und das tut´s schnell.

Diese vier Fragen sind einfach zu merken: Was für ein Problem liegt vor?

1. Kann nicht?
2. Darf nicht?
3. Weiß nicht?
4. Will nicht?

Wenn ein Mitarbeiter etwas nicht kann, ihm diese Fähigkeit fehlt, dann sollte das die Führungskraft schon bei der Zielerstellung wissen und sich nicht wundern, wenn es nicht klappt. Da hat jemand seine Hausaufgaben als Führungskraft nicht gemacht und kennt seinen Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten / Fertigkeiten nicht (bzw. seinen Unfähigkeiten). Ihr Mitarbeiter hat eine Fähigkeitsbarriere, die er nicht selbst überwinden kann.

• Sie als Führungskraft müssen was tun.

Nicht selten stellen wir fest, dass der Mitarbeiter das gar nicht machen durfte. Andere Prioritäten wurden „extern“ gesetzt, die anderen haben ihre zugesagte Unterstützung verwehrt, er hätte zwar können, durfte aber nicht. Er war abhängig von anderen. Sowas nenne ich eine System-Barriere. Und wer kann das System ändern – der Mitarbeiter wohl nicht, aber die Führungskraft. Wir lernen …

• Sie als Führungskraft müssen was tun.

Sie stellen fest, ihrem Mitarbeiter fehlen wichtige Kenntnisse, das Knowhow ist nicht da. Er weiß auch nicht, was ihm an Knowhow fehlt. Er weiß es einfach nicht. Auch das ist eine Fähigkeitsbarriere. Und wer hat dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter mit der passenden Qualifikation ausgestattet sind, die sie für ihre Zielerreichung benötigen? Sie!

• Sie als Führungskraft müssen was tun.

Sie merken, dass dem Mitarbeiter der richtige Wille fehlt. Er hat dazu keine Lust, es fehlt der Biss, er will einfach nicht. Das ist ja Arbeit. So wird das in der Regel vom Mitarbeiter nicht ausgedrückt, aber beim Mitarbeiter herrscht eine Willensbarriere. Es hat keinen Bock drauf – egal warum.

Was ist die Folge? Den Willen, das innere Wollen kann wohl nur der Mitarbeiter bei sich selbst ändern. Wir lernen …

• Der Mitarbeiter muss was tun – und
• Sie als Führungskraft müssen was tun.

Das Brutale bei diesen vier Fragen ist, dass bei mindestens drei von vier Fragestellungen die Führungskraft was tun muss und nicht der Mitarbeiter!!!

Und auch beim Punkt 4 – Willensbarriere, wo der Mitarbeiter an seiner Einstellung arbeiten muss – sind Sie als Führungskraft im nächsten Schritt leider auch gefordert. Sie müssen Überzeugungsarbeit leisten, die Sinnfrage klären und die Rolle nochmals klarlegen.

Wir merken uns:

Handelt es sich um Systembarrieren (2.) oder Fähigkeitsbarrieren (1. + 3.) sind die Führungskräfte direkt gefordert. Und nur bei der Willensbarriere (4.) macht es überhaupt Sinn, Kritik zu üben – und da ist auch die Führungskraft gefordert. Sie ist es, die das Kritikgespräch suchen muss; und dieses auch nur unter der Prämisse der gewünschten Verhaltensänderung. Da stimmt das Mind-Set nicht.

Noch was:

Mal ganz ehrlich. Das Kind ist schon anderweitig in den Brunnen gefallen. Der Regelkreis für Zielvereinbarungs-Systematik sieht vor, von Zeit zu Zeit (sehr wohl reifegrad-spezifisch) eine Überprüfung der Fortschritte vorzunehmen.

Es darf gar nicht vorkommen, dass erst beim Zielerreichungs-Gespräch festgestellt wird, dass das ausgewählte Ziel nicht erreicht wurde. Solche Überraschungen sind Führungsfehler – zumindest sind es Unterlassungen. Wir erinnern uns …

• Keine Ziele ohne Kontrolle

Diese vier einfachen Fragen dienen schon für Sie als Führungskraft wie ein Ass. Diese Fragen im Hinterkopf behaltend und zusammen mit der Zieldefinition und dem Kommittent des Mitarbeiters ins Zielvereinbarungs-Gespräch einzuflechten, reduziert das Risiko des Scheiterns. Und das ist gut für den Mitarbeiter und das ist gut für die Führungskraft.

Wir wollen unsere Mitarbeiter erfolgreich machen – andere zum Erfolg kommen lassen. Wir vermeiden das unrühmliche, unangenehme, sogar schweißtreibende Kritikgespräch. Und wenn wir es dann doch mal brauchen, orientieren wir uns an dem deutschen Schriftsteller und Jurist Theodor Storm (1817 – 1888).

Schon der schrieb:

Fazit: Wenn Sie meinen, die Zielerreichung wurde verfehlt und Sie haben was zu kritisieren, dann, …

… stellen Sie sich zuerst die vier Fragen „Weiß nicht, kann nicht, darf nicht, will nicht“

Wenn dann noch tatsächlich Kritikbedarf besteht, …

• tun Sie es zeitnah und warten Sie nicht auf das jährliche Mitarbeitergespräch
• tun Sie es unter vier Augen
• sagen Sie es klar, eindeutig, konkret und spezifisch, was falsch war
• sagen Sie ihm, wie es in Zukunft laufen soll
• lassen Sie es ihn in seinen Worten sagen, damit Sie erkennen, ob er es verstanden hat
• zeigen Sie ihm die Konsequenz auf, wenn´s wieder vorkommt

… und handeln Sie auch danach.

Die Zusammenfassung ist heute ganz einfach.

Wenn was schief ging, wenn Ziele nicht erreicht wurden, wenn Probleme aufgetreten sind, dann denken Sie an vier Fragen, die Sie sich stellen und gerne auch dem Mitarbeiter.

Liegt ein Kann-nicht, darf nicht, weiß nicht oder will nicht Problem vor? Wir testen zuerst, ob die Nichtzielerreichung für uns als Führungskräfte sich als Bumerang erweisen sollte. Auch das gilt es im Eigeninteresse zu verhindern.

Der Vollständigkeit halber will ich noch anmerken, das häufig bei der Analyse auch ein sogenanntes …

… beim Mitarbeiter kundgetan wird, wenn Ziele nicht erreicht wurden.

Zum Beispiel will ein Mitarbeiter partout nicht etwas anderes machen (wir diagnostizieren ein „Will-nicht-Problem“). So artikuliert er es zumindest. In Wirklichkeit will er aber deshalb nicht, weil er nicht preisgeben möchte, dass er es nicht kann. Und das soll auch keiner wissen. Hinter dem Will-Nicht-Problem als vorgeschobenes Motiv steht ein Kann-nicht-Problem. Auch umgekehrt wird argumentiert. Der Mitarbeiter sagt, dass er es nicht kann, weil er es nicht will. Hat so manchem Mitarbeiter schon die Arbeit leichter gemacht, weil´s die Führungskraft nicht als solches erkannt hat.

Wir lernen, da gibt es durchaus noch Schattierungen. Das macht unsere Führungsarbeit so abwechslungsreich – da gibt es kein Schwarz oder weiß – kein richtig oder falsch.

Willkommen im Führungsalltag. Den Werbebock für die Schulik Management Beratung oder für meine Podcast zum Weiterempfehlen, spar ich mir (😃)

Ich hoffe, mir ist es gelungen, Ihnen meinen eingangs formulierten, provozierenden Satz zu erklären, warum Sie als Führungskraft den Mitarbeiter (zunächst) nicht in den Senkel stellen sollten, wenn er sein Ziel nicht erreicht hat. Oft hat das etwas mit Ihnen zu tun – und nicht nur mit dem Mitarbeiter – gell. Und genau das gilt es zu vermeiden – solche Führungsfehler. Sie sollen gute Führungsarbeit leisten, diese hier genannten Stolperfallen kennen und vermeiden lernen. Das macht mich happy, denn gute Führungskräfte braucht das Land.

Es grüßt Sie
Ihr Stefan Schulik