Führen mit Zielen (Teil 1.) – Podcast Folge #038

Ziele sind vorausgedachte Ergebnisse. Die Kunst Ziele zu finden, diese zu formulieren, richtig an den Mann zu bringen und dadurch das Unternehmen weiter zu entwickeln, die Abteilung mit diesem Führungs-Instrument zu führen, verschafft uns als Führungskräfte Zeit zum Führen und produziert Erfolge, die Sie und ihre Mitarbeiter nicht missen wollen.

Ich habe zu Beginn dieser Podcast-Reihe „Führungskraft für Führungskräfte“ in der Podcast-Folge:

• Was heißt eigentlich „Führen“ im Unternehmen – Podcast Folge #002

eine von mehreren Führungsdefinitionen formuliert. Eine davon lautet:

Führen heißt, …
… einen Mitarbeiter oder eine Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf gemeinsame Werte und Ziele der Organisation hin beeinflussen.

Lassen Sie also über „Führen mit Zielen“ sprechen.
In den Podcasts „Mitarbeitergespräche“ 013 bis 016 spielen genau diese Ziele ebenfalls eine entscheidende Rolle:

• Das Mitarbeiter-Jahresgespräch – Podcast Folge #013
• Das Mitarbeiter-Jahresgespräch vorbereiten – Podcast Folge #014
• Das Mitarbeiter-Jahresgespräch durchführen – Podcast Folge #015
• Das Mitarbeiter-Jahresgespräch nachbereiten – Podcast Folge #016

Zielvereinbarungen oder auch Zielvorgaben dienen zur Ausrichtung der Arbeit, zur Klarheit im Tun und zur Untermauerung des „Warums“. Sie zeigen vorausgedachte und erwünschte Ergebnisse auf, die in der Zukunft liegen. Zielvereinbarungen und deren Folge in Form der Zielerreichung können zur Beurteilung von guten Mitarbeitern herangezogen werden.

Für die Leistungs-Motivation von Menschen sind Zielvereinbarungen ein geeignetes Instrument, um Mitarbeiter sogar weiter zu entwickeln.
In der Podcast Folge

• Führungsfrage – Was macht eine gute FührungsKRAFT aus? – Podcast Folge #004

legte ich einen großen Wert auf die Aussage: Eine wesentliche Aufgabe einer Führungskraft ist es, „für Ziele zu sorgen“. Und in meiner Jubiläumsausgabe – Podcast Episode #025 mit dem Titel „Führungskräfte machen …“ steht das ebenfalls als „todo“ auf der Arbeitsliste für Mitarbeiterführung ganz oben:

• Erfolgreiche Führungskräfte machen – Podcast Folge #025

Ich hab mal geschaut. In meinem aktuell in Arbeit befindliches eBook ist das Wort „Zielvereinbarung“ 28 genannt und das Wort „Ziele“ sogar 115-mal zu finden.

Und wenn Sie den ersten Teil meines eBooks mit dem gleichnamigen Titel wie dieser Podcast „FührungsKRAFT für Führungskräfte“ haben möchten – gerne – dann gehen Sie auf meine Seite unter Leistungen. Da können Sie sich eintragen und erhalten sofort den Link, um es direkt herunterladen zu können:

• E-Book Mitarbeiterführung jetzt kostenlos herunterladen

Jetzt wird es Zeit, dieses Führungsinstrument „Mit Zielen führen“ näher zu beleuchten. Dafür ist dieser Podcast und der nächste vorgesehen.

Ich weiß, dass Führen mit Zielvereinbarungen sehr polarisieren. Die einen sagen: das braucht´s nicht; der Mitarbeiter soll seine Arbeit einfach machen; es muss sich der Sinn auch so ergeben. Guten Mitarbeiter muss man dadurch nicht noch sagen, was sie tun sollen. Das erledigt die Stellenbeschreibung schon selbst. Das ist der Blickwinkel gegen Zielvereinbarungen gerichtet.

Auch ist folgender Spruch nicht von der Hand zu weisen:

Darin begründen die „Gegner“ von Zielvereinbarungen die Tatsache, dass Zielvereinbarungen nur Krücken sind. Es wird die Zielvereinbarung gebraucht, nur um Sinn zu stiften. Und diesen braucht es in einem guten, geordneten Umfeld nicht. Denn die Arbeit und Aufgabe selbst sollte den Sinn erfassen und automatisch den erforderlichen Sinn stiften. Den muss man nicht noch durch Zielvereinbarungen „stiften“ – sozusagen extra erfinden und dazu geben – sonst wäre es sinnvoll – genau in diesem Sinne gemeint.

Soweit bin ich auch dabei. Zielvereinbarungen zu etablieren, diese immer wieder neu zu formulieren, nur um der Zielvereinbarung willen, ist wirklich Quatsch – oder schöner ausgedrückt, eben nicht zielführend.

Wechseln wir aber mal auf die Pro-Seite – wenn wir mit Zielvereinbarungen zu arbeiten beginnen, bringt mehrere „Abfall-Produkte“ mit sich. Diese Begleiterscheinungen sind tatsächlich mehr als diese nur „Abfall“.

Ich behaupte:

Denn wie bei vielen Führungswerkzeuge können diese gut oder eben schlecht eingesetzt werden.

Wer würde schon mit einer Kombi-Zange die Augenbrauen zupfen? Wer würde mit einer Pinzette den Rasen mähen? Beides sind gute Werkzeuge – aber für sehr unterschiedliche Themenstellungen.

Ich will gerne noch ein weniger plumpes Beispiel heranziehen:

Ob Sie eine Schraube mit einer Rohrzange oder einem Gabelschlüssel herausdrehen, ist vordergründig egal – beides ist grundsätzlich möglich. Die Ergebnisse können sogar sehr ähnlich sein – nämlich die Schraube ist draußen – Wunschziel erreicht. Aber vielleicht ist im einen Fall die Schraube etwas deformiert und danach unbrauchbar geworden, im anderen Fall hat´s gut funktioniert. Vielleicht hat die eine Variante mehr Zeit in Anspruch genommen. Unter Umständen war die Schraube verrostet und der passende Gabelschlüssel greift gar nicht mehr richtig. Ich will damit nur sagen, „es kommt drauf an“ – welchen Zweck sie verfolgen und da wären wir beim Ziel und Zielvereinbarungen sowie beim „Führen mit Zielvereinbarungen“.

Es kommt darauf an. Und das beleuchten wir gerade. Warum machen Zielvereinbarungen doch Sinn, wo finden Zielvereinbarungen ihre Grenzen.

Es gibt hier leider kein „entweder – oder“ – richtig oder falsch. Es kommt darauf an.

Ja – auf was denn? Wann machen Zielvereinbarungen wirklich Sinn?

Ein Ziel ist:

• ein in der Zukunft liegender, angestrebter Zustand mit eindeutiger Beschreibung
• das vorausgedachte Ergebnis
• der Punkt, der zu treffen beabsichtigt gilt

Dieses Ziel nun in eine Zielvereinbarung zu gießen, macht Sinn:

• Sie müssen dieses Ziel konkreter durchdenken. Es zwingt damit nachdenken und vordenken
• Sie müssen es in Worte fassen können – auf der Tonspur transportieren
• Sie müssen es in Text fassen können – um es dokumentiert zu haben
• Eine Zielvereinbarung gibt die Chance richtig Prioritäten zu setzen
• Sie kann – aufgrund veränderter Rahmenbedingungen oder Ereignisse – ganz bewusst korrigiert werden

Die Kombi (schriftlich und mündlich) macht durchaus Sinn. Mündlich ist wirkungsvoller und individueller, schriftlich ist nachhaltiger und nachvollziehbar. Das schriftliche Festgehaltene sorgt dafür, dass die Ziele nicht wöchentlich sich ändern – aus dem englischen als moving targets oder fast moving targets genannt.

Ich empfehle dabei den Ablauf so, dass Sie sich das Ziel vorher aufschreiben, so konkret wie möglich, auch wenn das Ziel in der Zukunft liegt und noch schwammig ist. Aber wir können es ja mit fortschreitender Zeit und neueren Erkenntnis verbessern, optimieren und abändern – in gemeinsamer Abstimmung mit dem Mitarbeiter. Nachdem Sie es formuliert haben, gehen Sie ins persönliche Gespräch – Sie sind ja jetzt vorbereitet.

Im Gespräch ergeben sich vielleicht noch Fragen, Ideen, Impulse. Das ist gut so. Diese können Sie dann sogar passend in die Zielvereinbarung einbauen. Und am Ende stellen Sie diese dem Mitarbeiter zur Verfügung. Spätestens da, ist für den Mitarbeiter vorbei mit „Veto rufen“ – wir haben es ja schon besprochen. Es gibt kein Überraschungsmoment – für beide nicht – Führungskraft und Mitarbeiter. Sie haben das Ziel nun richtig platziert.

Ich rufe es nochmals in Erinnerung. Welchen Zweck verfolgt so ein Ziel?

Ein Ziel hat die Funktion:

• Energie zu mobilisieren
• die Aufmerksamkeit zu lenken, die Ausdauer zu erhöhen
• Klare Ziele ermöglichen Prioritäten zu vergeben
• Den Prozess auf das Ziel auszurichten: “Process follows target.“

So – hier machen wir einen Stop. Sie hören das nächste Mal meine Impulse zur landläufigen Meinung, dass Zielvereinbarungen viel besser sind als Zielvorgabe. Mein Statement schon mal zum Nachdenken:

… auch wenn sie vom Mitarbeiter nicht direkt beeinflussbar ist – hier gilt die eingangs artikulierte, schon fast abgedroschener Aussage „kommt drauf an“. Und genau so sehe ich das auch. Sie werden´s erfahren. Bis zum nächsten Mal.

Ihr Stefan Schulik