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Führungsfrage – Was Macht Eine Gute FührungsKRAFT Aus? – Podcast Folge #004

Führungsfrage – Was macht eine gute FührungsKRAFT aus? – Podcast Folge #004

Wie muss eigentlich eine Führungskraft sein? Was muss eigentlich der Chef tun oder haben, damit er ein guter Chef ist? Zu diesen Fragen möchte ich mich heute mit Ihnen austauschen.

Führungsfrage – sind Sie ein guter Chef?

Wenn ich diese Frage stelle, bekomme ich Antworten wie: Ja eine Führungskraft, muss freundlich, fair, innovativ sein, muss nett sein, begeistert sein, ein Vorbild sein, muss Kritikfähig sein, muss gerecht sein, flexibel sein, muss Bescheidenheit haben, zielstrebig sein, Mitgefühl haben. Ja – und so könnten wir die Latte an Beschreibungen für die Eigenschaften einer Führungskraft beinahe endlos fortführen.

In einem meiner letzten Podcasts habe ich es formuliert, dass es genau die Führungskraft gibt es gar nicht. Diese Führungskraft, die all diesen Erwartungen gerecht wird, die all diesen Beschreibungen Rechnung trägt – sie gibt es nicht. Und doch wird es immer wieder genannt, wenn es darum geht zu erklären, warum ist mein Chef/mein Vorgesetzter ein guter Chef.

Das TUN einer Führungskraft?

Aber wie Sie vielleicht gerade gehört haben – so stark betont habe ich ja gar nicht –  ist hinter jeder dieser Eigenschaften ein „sein“ oder ein „haben“. Ich möchte mich heute nicht über „sein“ oder „haben“ unterhalten – das wäre ein sehr philosophischer Ansatz, wenn auch ein interessanter. Ich möchte folgendes loswerden: Es geht vielmehr darum, was muss eine Führungskraft nicht nur sein oder haben sondern, die Fragestellung war zu Beginn, was muss ihr Chef auch tun, damit er ein guter Chef ist. Mir geht es mehr um die Tätigkeit – um das TUN, damit er ein guter Chef ist. Umgekehrt formuliert könnte man sagen, wer was tut, dort möge es anschließend entstehen, das wir was haben und das wir was sind. Das wir Durchsetzungsfähigkeit haben – das wir Zielstrebig sind. Was müssen wir tun? Da ein paar Anregungen dazu:

Ziele in der Mitarbeiterführung

Eine der wichtigsten Fähigkeiten – eine der wichtigsten Tätigkeiten des TUNS als Führungskraft ist es, dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter klare Ziele haben. Sie müssen für Ziele sorgen – sie müssen vordenken & drüber nachdenken. Sie müssen das Mitarbeiterbezogen, Reifegrad spezifisch bezogen, auf die Augenfarbe des Mitarbeiters bezogen, dafür sorgen, dass die Mitarbeiter klar ihre Ziele kennen. Und wenn´s darum geht, Ziele zu kennen – oftmals wenn wir über Ziele und Zielvereinbarungen reden – meint man ein gigantisches System oder Systematiken – ein Programm gemacht zu haben. Machen Sie aus dem Thema „für Ziele sorgen“ kein so gigantisches, voluminöses Programm, auch kein Prinzip so einfach.

Umsetzbare Ziele

Arbeiten Sie mit Zielen, die in der Umsetzung nachvollziehbar sind. Ziele gilt es, mündlich zu kommunizieren – das ist wirksamer, und danach noch schriftlich – das ist präziser & nachhaltiger. Wenn Sie mit Zielen arbeiten sollten Sie sich eher auf wenige Ziele konzentrieren, anstatt auf zu viele. Blöder Spruch dazu: Viele Jäger sind des Hasen Tod. Also das heißt, die Ziele sollten im Vordergrund stehen – oder wenn wir für Ziele sorgen, ist es der Gedanke der Job, die Aufgabe, das Ziel – sollte die Quelle der Autorität sein. Und nicht der Chef – „sie müssen das machen, weil es der Chef will.“ Also: Als Führungskraft sorgen Sie für Ziele. Und die Ziele sollten – wenn es irgendwie geht – die Endzustände definieren. Um damit größtmögliche Präzision dafür schaffen – zu wissen, wie ist am Ende das Ergebnis. Definieren Sie, wenn´s geht, abhängig vom Reifegrad des Mitarbeiters die Ziele und nicht die Maßnahmen (nicht die Aufgabe). Das wiederum müssen sie machen bei Menschen, die noch nicht lange dabei sind – die jung sind im Unternehmen, die sich vielleicht noch entwickeln müssen. Aber Leute die einen hohen Reifegrad haben brauchen Ziele, keine Aufgaben.

Zielkonflikt

Und noch ein Gedanke, wenn wir für Ziele sorgen: Ich bin fast ausschließlich in Wirtschaftsunternehmen tätig, wo es um Geld geht, wo es um Euros um Gewinn – um Umsatz geht. Da gibt es nicht immer die klassischen, widerspruchsfreien Ziele. Der Eine möchte die Kapazitätsauslastung erhöhen und trotzdem die Lagerbestände reduzieren, der Eine möchte die Liefertreue erhöhen und dabei die Lagerbestände runterbekommen. Da gibt es in produzierenden Unternehmen sehr konfliktäre Ziele. Und auch sehr konträre Ziele. Und mit denen muss man umgehen lernen. Ziele sind nicht immer Widerspruchs-Frei. Machen Sie Ziele – wenn es geht – auf den Mitarbeiter runtergebrochen. Formulieren Sie persönliche Ziele – machen Sie keine Gruppe dafür verantwortlich. Also ein paar Impulse dazu, dass wir als Führungskräfte für Ziele zu sorgen haben.

Job-Design. Aufgabe der Führungskraft

Das zweite ToDo – das zweite TUN wo nachher das SEIN & HABEN einer Führungskraft entstehen kann ist es, dass wir die Aufgaben, die die Mitarbeiter haben gestalten. Wie funktioniert eine Sitzung/Besprechung? Wie läuft das insgesamt ab?  Wie funktionierts wenn wir die Aufgaben gestalten so dass wir – ich meine Malik wars der gesagt hat, dass wir den Job-Design vornehmen sollen. Wir designen den Job – was im Rahmen dessen notwendig ist. Das ist unsere Aufgabe wenn wir mehrere Mitarbeiter in unserer Verantwortung haben, dafür zu sorgen, wer kann was in welcher Art und Weise. Hoffentlich kann er es gut – hoffentlich macht er es auch noch ansatzweise gern und es macht auch noch Sinn fürs Unternehmen. Das sind drei leichte Fragestellungen auf die es ankommt und wir sind verantwortlich als Führungskraft, dass die Mitarbeiter am richtigen Platz in der richtigen Funktion ihre Aufgaben übernehmen. Also neben „für Ziele sorgen“ gilt es auch, den Job richtig zu gestalten.

Delegieren der Aufgaben

Ein dritter, wichtiger Punkt als Führungskraft im Rahmen des TUNS ist es richtiges delegieren zu lernen. Zu überlegen, was kann ich delegieren, was nicht – was muss ich delegieren und was darf ich nicht delegieren. Dafür wird es auch einen extra podcast geben, bei dem dürfen Sie das gerne nachlesen, wo es darum geht mich zu entscheiden, richtig zu delegieren.

Führungsfrage: Wirksamkeit der Entscheidung

Beim vierten Punkt ist entscheidend, dass wir wirksam entscheiden. Wir kennen das vielfach aus vielen Meetings: Zum Schluss hin fehlt die Zeit und die Entscheidung wird einfach nicht getroffen. Wir sind nicht in der Lage zu entscheiden „links rum“ „rechts rum“ – oder Alternative eins, zwei oder drei findet statt. Man scheut sich vielleicht davor eine Entscheidung zu treffen. Es wird viel besprochen und diskutiert – es gibt letztendlich kein Schwarz oder Weiß. Es gibt vielleicht mögliche Alternativen oder Kompromisse, oder Vor- und Nachteile zu bewerten.

Es ist aber erforderlich, dass wir als Führungskraft eins tun: Lieber eine schlechte Entscheidung als gar keine. Hoffentlich sehr selten eine schlechte Entscheidung – aber eine schlechte Entscheidung kann ich korrigieren. Wenn sie falsch war, wenn wir auf dem falschen Weg sind können wir sie wieder korrigieren. Also wäre es erforderlich, dass wir wirksam entscheiden – das wir überhaupt entscheiden und wenn wir falsch entschieden hätten, können wir es korrigieren. Es wäre fatal, keine Entscheidung zu treffen und es einfach laufen zu lassen. Wobei man ergänzen darf, auch eine „Nicht-Entscheidung“ ist eine Entscheidung die aber negative Auswirkungen haben wird, weil die Anderen sie nicht kennen.

Was ist noch wichtig neben „für Ziele sorgen“ , „den Job-Design zu machen“ und „richtig delegieren“? Eine gute Entscheidung treffen – wäre der nächste Punkt. Wenn wir schon eine Entscheidung gefällt haben – dann sind wir schon gut unterwegs – wäre es auch erforderlich, dass das, was wir entschieden haben, dass diese Entscheidung auch realisiert wird. Plus: Das mag der Mitarbeiter nicht gerne hören aber es ist wichtig – Entscheiden JA, Realisieren JA –  und kontrollieren. Wir müssen Entscheidungen realisieren und kontrollieren. Das ist eine Management Funktion, die wichtig ist um festzustellen, dass falls es zu einer Abweichung kommt – dass das dann auch Konsequenzen hat. Einer meiner Lieblingssprüche ist es (Sie werden ihn bereits kennen): Trenne die Menschen nicht von den Konsequenzen ihres Tuns.

Führungsfrage – Mitarbeiter fördern

Und noch eins möchte ich Ihnen mit an die Hand geben von den möglichen Aufgaben einer Führungskraft, dass sie in die Lage versetzt werden – als TUN –Menschen zu fördern. Es gibt nichts Schöneres – erinnern wir uns an einen der ersten Podcast wo es darum ging Menschen zum Erfolg kommen zu lassen.  Wie herrlich ist denn das wenn wir Menschen fördern? Wenn wir ihr Engagement fördern, wenn wir Ihnen das Vertrauen schenken – als Investition zunächst einmal – und ich feststelle, da kommt sogar noch etwas zurück.

Wenn wir die Menschen mit der entsprechenden Kompetenz fördern und sie auch mal zur Weiterbildung schicken, Ihnen einen Buchtipp geben, Sie stärkengerecht einzusetzen und wir damit auch den Unternehmenszweck erfüllen lassen, dafür haben wir ja für sinnvolle Ziele gesorgt, und wir auch die Frage beantwortet haben WOZU, haben wir es geschafft, damit auch die Systeme zu schaffen, die Menschen auch brauchen.

Der Parkhaus-Vergleich - Führungsaufgabe

Ich vergleiche das gern mit dem Parkhaus: Wir können nicht anfangen, wir lassen die weißen Linien weg – und die werden schon alle vernünftig parken – nach gesundem Menschenverstand. Das wird nicht funktionieren. Auch da müssen wir als Führungskraft dafür sorgen, Systeme zu schaffen. Das klar ist, wie eingeparkt werden muss, beziehungsweise im Führungsalltag wer welchen Job hat – bis wohin abgegrenzt und auf den nächsten abgestimmt.

Das sind alles so verschiedenen Aufgabenstellungen die man sich zu eigen machen kann – da gibt es bestimmt noch mehr. Wir werden sicherlich noch einige im Rahmen dieser Podcast-Reihe hören, aber das waren schon mal sechs wichtige Ziele, die ich Ihnen mit auf den Weg geben möchte, um als Führungskraft aktiv und tätig zu sein.

Ich sag wieder >>herzlichen Dank<< fürs Zuhören, gutes Gelingen – es freut mich wenn Sie das Nächste Mal wieder mit dabei sind – es grüßt Sie Ihr Stefan Schulik.

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Podcast Folge #004

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