Menschliches Führen zwischen Nähe und Distanz – Podcast Folge #042

Bin ich als Führungskraft nah genug an meinen Mitarbeitern dran? Habe ich die erforderliche Distanz, um unternehmerische Entscheidungen trotz unvermeidlicher Nachteile für meinen Mitarbeiter umzusetzen? Wie menschlich soll oder darf ich sein. Der Anspruch an Menschlichkeit bei der Mitarbeiterführung ist so selbstverständlich wie unerreichbar – hier ein paar wertvolle Impulse.

Zwischen diesen beiden Extrem-Positionen befinden wir uns als Führungskräfte.

Und genau so möchte ich die erste Dimension platzieren.

Zu viel Distanz ist nichts und zu viel Nähe ist nichts. Als Führungskraft müssen Sie immer wieder genau die richtige Dosis verabreichen. Fast schon wie ein Arzt seinem Patienten – wobei der Vergleich etwas hinkt, da wir hoffentlich gesunde Mitarbeiter haben. Aber gesundes Führen bringe ich zu einem späteren Zeitpunkt auf die Tagesordnung.

Heute behandle ich die Frage:

Wieviel Nähe zum Mitarbeiter darf ich zulassen bzw. wieviel Distanz muss ich wahren.

Die Vorgesetzten–Mitarbeiter–Beziehung ist ein fundamentales Konstrukt, um gut zusammen zu arbeiten. Das weiß jeder. Wir müssen nur mal uns selbst fragen, wie wir geführt werden wollen. Da kommt der Spruch gut an:

Ich nehme Ihnen meine Antwort vorweg. Ich kann es Ihnen nicht sagen, welche Dosis für Sie die Richtige ist. Es gibt kein Patentrezept für dieses komplexe Verhältnis. Aber Sie können es mit Hilfe dieser Impulse zu mindestens beginnen auf Ihren Führungsradar nehmen, eine bewusste Entscheidung dazu zu fällen und zu reflektieren.

Menschlichkeit braucht Nähe, sowohl räumlich als auch emotional. Manchmal ist es jedoch notwendig eine gewisse Distanz zu wahren, um den Mitmenschen Eigenständigkeit und Selbstverantwortung nicht abzusprechen.

Hier mein erster Impuls für die richtige Nähe:

• Denken Sie mal an drei Personen mit denen Sie in den letzten 5 Tage im geschäftlichen Kontext zusammen waren. In einer Besprechung, im Einzelgespräch, in einer Projektsitzung, im Mitarbeitergespräch.
• Es sollten welche sein, denen sie nicht nur beim Vorbeigehen „Grüss Gott“ gesagt haben.
• Haben Sie drei Namen im Gedächtnis?

Und jetzt komm´s: Diese gedankliche Namensliste haben Sie im Kopf? Und jetzt ergänzen Sie hinter diesen drei Personen jeweils die dazugehörige Augenfarbe.

Denkpause – Denkpause – Denkpause …

Wie sieht´s aus. Welche Augenfarbe hat der erste, der zweite, der dritte?

Haben Sie alle Augenfarben drauf. Zwei oder wenigstens einen davon?

Sie wissen die Augenfarbe nicht – von allen drei nicht?

Da haben Sie wohl eine falsche Distanz gewählt. Sie sind zu weit weg.

Und das meine ich ernst. Wenn Sie mit Mitarbeiten, Kollegen und Chefs zu tun haben, sollten Sie auch in die Augen schauen, Sie sehen so viel darin.

Die Augen sind das Tor zur Seele, zum Innenleben eines Menschen. Schnell erkennt das geschulte Auge, ob ein „Ja, mach ich Herr Schulik“ aus Überzeugung kommt, verhalten aufgenommen oder sogar innerlich abgelehnt wird.

Zugegeben – ich weiß die Augenfarbe auch nicht immer – und Sie verstehen, was ich damit sagen will. Es geht nicht um die Augenfarbe, es geht um den Menschen, seine Werte, seine Haltung, seine Reaktion.

Bei so mancher kniffligen eMail, die geschrieben wird und den Empfänger erreicht hat, haben wir keine Ahnung, wie der Mitarbeiter darauf reagiert. Manchmal würden wir uns wundern, wenn wir beim Lesen dessen in seine Augen sehen könnten.

Was wäre passiert, wenn wir die eMail nicht geschickt, sondern ihm verbal erklärt hätten, was wir von ihm wollen. Das hätte die Nachwehen in vielen Fällen deutlich reduzieren können.

Und wenn wir gut sind, schicken wir – je nach Kontext – die eMail zur Verstärkung nach unserem Gespräch.

Da wären wir nah genug am Geschehen dran gewesen.

Ich habe letzte Woche – auch das gehört zu meinen Aufgaben als Führungskraft und externer Interims-Leiter – eine Abmahnung verfasst.

Es wäre ein leichtes für mich gewesen, diese per Post an den betreffenden Mitarbeiter zu schicken. Denn was da drin stand, entsprach den Tatsachen unter Zeugen und entzog sich völlig dem Verhalten, welches wir vorleben und von den Mitarbeitern erwarten – insbesondere, wenn Kunden – in diesem Fall – anwesend waren.

Die Distanz zu dieser Person hätte es mir vordergründig einfacher gemacht – weg mit der Post.

Aber ich habe mich für die Nähe zum Mitarbeiter entschieden, ich habe in seine Augen geschaut, während ich ihm die Kernaussagen aus der schriftlichen Abmahnung – im wahrsten Sinne des Wortes – vor Augen geführt habe.

In seinen Augen war zu lesen, dass er uneinsichtig war, es ihm fast schon egal war, was wir hier mit ihm tun.

Ergebnis für mich: ich bin fast sicher, dass diese heftige Personalmaßnahme zur Verhaltensänderung nicht greifen wird. Auf jeden Fall wird es mich nicht überraschen, wenn es eine zweite Abmahnung geben wird. Ich bin sogar dafür gewappnet.

Die gewählte Nähe gab mir weitere Klarheit.

Das war jetzt ein unschönes Beispiel, aber es zeigt auf, wie wichtig es ist, bewusst eine Entscheidung für Nähe oder Distanz zu fällen.

Noch ein Beispiel:

Ich habe einen Mitarbeiter aus einer Abteilung „quasi“ „strafversetzt“ in eine andere Abteilung. Anmerkung: Das ist schon eine Weile her – und sowas mache ich nicht alle Tage.

Aber die betreffende Fachkraft ist immer wieder – über einen längeren Zeitraum – negativ aufgefallen, sein Einsatz war lasch, seine Ergebnisse unzureichend und seine Art im Umgang mit anderen sehr „schwierig“.

Wir haben ihm dann in einem 6-Augen-Gespräch eine Versetzung angeboten, klare Ziele und Erwartungen mit der neuen Aufgabe und dem neuen Team gegeben, diese Stelle skizziert und ihm alles so gut es zu diesem Zeitpunkt eben ging, erklärt. Wir haben ihn durch die Sinnhaftigkeit der kommenden Tätigkeit überzeugen wollen und ihm die Verantwortung dafür übertragen.

Wir waren auf Widerstand des Mitarbeiters vorbereitet. Wie man das so aus Erfahrungen als langjähriger Personalchef oder Geschäftsführer kennt.

Bei dem ersten Widerstand würden wir ihm anbieten, dass er nach ca. 6 Monaten wieder zurück in die jetzige Abteilung kann. Sollte der Widerstand noch größer werden, die Ablehnung da sein, haben wir sogar eine Änderungskündigung in Erwägung gezogen.

Im Laufe des Gesprächs zeigte sich – auch in seinen Augen – wie er optisch „aufgetaut“ ist, er aufmerksam zuhörte, er sich sogar Notizen machte, seine Körperhaltung änderte, er hatte fast schon ein Leuchten in den Augen. Ich kürze das ab. Dieser Mitarbeiter wollte nach 6 Monaten nicht wieder in die alte Abteilung zurück – um keinen Preis. UND seine Leistungen waren nachweislich besser.

Wir haben es seinen Augen (und dem drum herum) angesehen, dass er mitzieht.

Was haben wir gemacht? Wir haben ihm Sicherheit gegeben, für den neuen Job unser Vertrauen zugesichert und ihm Verantwortung übertragen. Das empfand er als menschliche Geste. Und er hat uns – und wir ihn – nicht enttäuscht.

Fazit: Wir waren nah genug an ihm dran.

Aber Vorsicht. Viele Menschen empfinden Nähe als Eindringen in die eigene Komfortzone.

Sie empfinden Einengung, Beschränkung, Bedrängnis und auch Abhängigkeit.

Sie sehen hiermit, wie vielschichtig menschliche Nähe sein kann.

Hier gilt der Spruch:

Umgekehrt:

Sie lassen Ihrem Mitarbeiter die berühmte „Lange Leine“. Je nach Typ wird ihnen das als Desinteresse ausgelegt. Man attestiert ihnen mangelnde Kommunikation. Ihnen würde Einfühlungsvermögen und Engagement fehlen.

Für die weitere Entwicklung der Beziehung braucht es menschliche Nähe zwischen den Personen. Jeder Mensch hat allerdings ein anderes Verständnis davon, wie weit er oder sie sich auf eine Beziehung einlassen kann und möchte. Die Schwierigkeit besteht letztendlich darin, eine professionelle Distanz zu bewahren.

Das fängt schon bei „Sie“ oder „Du“ an. Das sagt ja auch etwas über die Beziehung aus.

Ist das „Du“ anbieten für mich ein Zeichen von Vertrautheit, Offenheit und besondere Beziehung, so ist das für „Dich“ / für „Sie“ eine Abkehr von professioneller Distanz.

Ist das „Du“ für ein Team obligatorisch – schon zum ersten Arbeitstag – normal und ist es ein gewünschter sanfter Zwang, kein Spielverderber zu sein und gleich zum Außenseiter zu werden. Auch da gibt es alle Spielarten.

Ist das „Du – Arschloch“ wirklich leichter als „Sie A…“. Ich weiß sicher, nicht für alle.

Auch habe ich selbst schon erlebt, dass die Umkehrung vom „Du“ auf „Sie“ – von verbaler „Nähe“ auf verbale „Distanz“ auch sehr segensreich sein kann. Ich erinnere mich noch sehr gut daran. Unser Verhältnis wurde trotzdem oder auch deswegen beziehungsintensiver.

In der Rolle als Führungskraft bedeutet Nähe auch, dass man erreichbar ist, zuhören kann, auch an Gefühlen anderer Anteil nimmt, ermutigt und präsent ist. Unsere Mitarbeiter gehen gerne und ohne Angst auf die Führungskraft zu und wenn Fehler passieren, haben sie die Gewissheit mit der Führungskraft gut darüber sprechen zu können.

Distanz in der Rolle als Führungskraft bedeutet, dass auch klar „nein“ gesagt wird, wenn etwas nicht gewollt ist. Die Führungskraft fordert, ist gerecht, handelt nicht nach Sympathie, setzt klare Grenzen und spricht Minderleistungen schnell und deutlich an.

Also zum Schluss:

Dazu fragen Sie sich, wieviel Nähe möchte ich zulassen?

Wieviel Distanz braucht es für mich, um von meinen Mitarbeitern als Führungskraft respektiert zu werden.

Will ich Kumpel sein? Einer von denen? Ihr Chef, ihr disziplinarischer Vorgesetzter sein? Will ich als

• Leader (menschlich)
• Experte (fachlich)
• Manager (methodisch) oder
• Menschenentwickler (persönlich)

wahrgenommen werden – oder von allem etwas?

Wir können uns für keine feste Position zwischen den beiden Polen „Nähe und Distanz“ entscheiden, da das richtige Maß an Nähe immer

• von der Situation,
• von mir und
• dem Gegenüber

stark abhängig ist.

Und wenn Sie wissen wollen, wie die verschiedenen Menschentypen behandelt werden wollen, wie wir sie einschätzen, wie wir sie abholen können, dann empfehle ich Ihnen unser Seminar „FührungsKRAFT für Führungskräfte“. Drei Module, über drei Monate verteilt, von Selbstführung über Mitarbeiterführung bis hin zu Führungsgrundsätzen, Führungsstile, Verhaltensstile und Konfliktstile.

Es grüßt Ihr
Stefan Schulik mit einem Schluss-Zitat von Ernst Ferstel:

„Nähe zu wagen ist ein schwieriger Balanceakt. Wer zu weit geht – oder nicht weit genug, entfernt sich vom anderen.“