Mitarbeiter führen in schwungvollen Zeiten – Podcast Folge #023

Das Wirtschaftswachstum erhält einen Dämpfer, ganz schnell entsteht eine Krise. Wie führen wir in schwierigen Zeiten? Was macht diese unangenehme Situation mit uns als Führungskraft? Wie sollten wir uns verhalten. Was brauchen wir, um aus der Krise gestärkt hervorzugehen – oder zu mindestens nicht untergegangen zu sein. Hier einige konkrete Praxistipps.

Lieber Hörer meiner Podcast-Reihe „FührungsKRAFT für Führungskräfte“, Sie haben diesen Podcast einfach mal angeklickt? Das ist prima. Darüber freue ich mich natürlich. Ich bin Stefan Schulik, Trainer, Coach, Seminarleiter und Unternehmer. Ich trainiere Chefs, und Führungskräfte in Workshops, im Einzelcoaching und in offenen Seminaren. Meine zertifizierte Bildungseinrichtung mit dem Namen Schulik Management Beratung hat auch schon schwierige Zeiten hinter sich.

Damit dieser Podcast ihnen auch was bringt, Sie einen Nutzen daraus ziehen können, empfehle ich Ihnen den Podcast 022 vorher anzuhören. „Führen in schwierigen Zeiten“. Hier wird dann auch klar, warum der erste Teil „schwierige Zeiten“ und dieser Teil „schwungvolle Zeiten“ genannt wird – das könnte sonst missverstanden werden.

Alle Hörer, die bewusst auf diese Folge 023 gewartet haben, toll, dass Sie es interessiert, Sie meine Podcasts abonnieren und mich auch noch weiter empfehlen. Sie verstehen, was wir unter Gespräch suchen, Folgen aufzeigen, ehrlich bleiben, Rückgrat zeigen und fair bleiben verstehen.

Hier nun die nächsten Impulse zum Thema „Führen in schwungvollen Zeiten“.

Stimmen Sie, wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern zusammensitzen, nicht in das allgemeine Krisen- bzw. Konjunkturgejammer ein. Zeigen sie ihnen vielmehr Wege auf, wie die Krise gemeistert werden kann. Schildern Sie ihnen anhand konkreter Beispiele, wie das Unternehmen oder andere Unternehmen in der Vergangenheit ähnliche Krisen gemeistert haben, damit die Mitarbeiter spüren: Eine Krise ist keine Katastrophe und Erfolg ist machbar.

Außerdem wundere ich mich manchmal schon etwas, wenn wir hören, dass das Wachstum sich verlangsamt hat – wo ist denn da die Krise? 1 % weniger Wachstum – auf welchem Niveau jammern und meckern wir eigentlich. Es ist immer noch Wachstum.

Ja, wenn die Auftragszahlen rückläufig sind, ist das nicht prickeln. Aber schon im Studium (ich habe mal Wirtschaftsinformatik studiert – und erfolgreich beendetJ) habe ich gelernt, wer gut sein will, braucht einen Plan B – also mindestens ein Worst-Case-Szenario, idealerweise auch ein „Best-Case- und Normal-Case-Szenario).

Es wäre durch aus professionell, vorbereitet zu sein, wenn´s dann mal soweit ist. Ich hoffe, Ihr Unternehmen hat das auch. Wir geraten dann nicht in Panik, die Situation erschreckt uns nicht und wir verharren auch nicht in einer Kaninchen-Starre.

Ich habe noch die Zahlen von Audi im Kopf – Wirtschaftskrise 2008 / 2009. Nur mal eine Zahl zum Vergleich:

Jahr / Gesamt-Konzern Produktion Anzahl Automobile – Motoren:
2008 – 1.029.041
2009 – 932.260
2010 – 1.150.018

9,4 % weniger als im Vorjahr 2008 – ja, da kann man schon von einer Krise reden. Aber weniger als 10 % ist weniger als 30%. Das wäre eine ganz andere Qualität und Wucht an Krise. 2010 waren es im Vergleich zu 2008 etwas mehr als 11%. Audi ging also gestärkt aus der Krise hervor – man könnte auch sagen, dass die drei Jahre im Durchschnitt gleich geblieben sind – ca. Plus / Minus 10 %. Also warum von einer Krise reden. Bieten Sie Orientierung, bewerten Sie die Situation aus ihrer Sicht. Sie sind Meinungsmacher und bewerten Situationen und geben diese an die Mitarbeiter weiter, denn manche orientieren sich an Ihnen und damit geben Sie gleich auch automatisch Halt – Tipp 7.

„Halt geben“ und „Orientierung bieten“ sind nicht ganz das Gleiche. Orientierung ist die Richtung, sind die Leitplanken unserer Werte, „Halt geben“ heißt „Hand reichen“, heißt da sein“, bedeutet „ansprechbar sein“ und „Halten“, was man vereinbart hat.

D.h. vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern klare Ziele und konkrete Maßnahmen, was sie tun sollen, um ihren Beitrag zum Meistern der Krise zu leisten. Definieren Sie mit ihnen zudem Meilensteine, die es auf dem Weg aus der Krise zu erreichen gilt; des Weiteren – sofern nötig – setzen Sie konkrete Aktivitäten auf, die die Mitarbeiter ergreifen sollen, damit sie diese Meilensteine erreichen.

Klären Sie also die Frage nach dem

• WAS ist zu tun
• WARUM ist es zu tun
• WOZU soll es getan werden
• WIE wird´s gemacht

Kontrollieren Sie zwischen-zeitlich, ob die Mitarbeiter sich auf dem richtigen Weg befinden, um die Meilensteine zu erreichen. Und schreiten Sie sofort ein, wenn Sie merken, dass einzelne Mitarbeiter ihre Kollegen mit ihrem Krisengerede infizieren. Bitten sie den Mitarbeiter dann zum Vier-Augen-Gespräch und fragen Sie ihn: „Wie beurteilen Sie unsere Erfolgsaussichten?“ Wenn er dann jammert, sagen Sie zu ihm: „In der aktuellen Situation haben wir zwei Möglichkeiten: entweder uns ins Schicksal ergeben und zuschauen, wie alles noch schlechter wird, oder dafür sorgen, dass es besser wird. Welchen Weg bevorzugen Sie?“

Und es folgt mal wieder einer meiner Lieblings-Sätze:

„Trenne die Menschen nicht von den Konsequenzen ihres Tuns“

Entscheidungen zu fällen ist schon anspruchsvoll (um nicht schwierig zu sagen). Aber Entscheidungen auch umzusetzen, durchzusetzen – da krankt es in vielen Hierarchie-Ebenen. Davor hat manche Führungskraft – nicht mal unberechtigt – Angst. Angst zu versagen, Angst Fehler zu machen, Angst entlassen zu werden, Angst „konsequent“ zu sein. Aber in der Krise ist es umso wichtiger, Konsequenz einzufordern, zu leben und zu sein. Wenn wir hier einknicken, tanzen uns die Mitarbeiter auf der Nase herum – bewusst oder unbewusst – das ist sogar egal – und sie tanzen nicht mal ganz unberechtigt.

Es ist unsere Inkonsequenz, wenn Mitarbeiter über die Rahmenbedingungen und Vereinbarungen hinausgehen, wir nichts tun. Also kein Vorwurf an Mitarbeiter – den müssen wir uns schon selbst machen. Seien Sie also konsequent.

Der erste Tipp war fast gleichlautend – Gespräch suchen. Jetzt geht es um „bleiben“. Und genau da ist auch der Unterschied. Sie sind bei „Gespräch suchen“ initial unterwegs, machen den ersten Schritt zu ihren Mitarbeitern hin – Sie suchen das Gespräch – proaktiv, von Ihnen aus.

Jetzt geht es darum, keine Eintagsfliege „produziert“ zu haben. Es ist harte Führungsarbeit mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. Das ist und bleibt ein Dauerbrennen – insbesondere in schwierigen und damit schwungvollen Zeiten. Da ist es sogar m.E. noch wichtiger. Bleiben Sie, egal wie voll Ihr Schreibtisch, ihr Posteingang und Terminkalender ist – immer wieder im Gespräch mit Ihren Mitarbeitern. Zeigen Sie Präsenz im Arbeitsalltag und erkundigen Sie sich bei Ihren Mitarbeitern auch nach deren Befinden. Denn nichts verunsichert Ihre Mitarbeiter mehr, als wenn Ihr Chef / Vorgesetzter wochenlang abgetaucht ist, keine oder nur unzureichende Informationen ans Tageslicht gelangen lässt – und wenn, dann vielleicht auch nur über Umwege. Dann beginnen Mitarbeiter an der Loyalität auch ihnen gegenüber zu zweifeln. Und nichts verletzt Ihre Mitarbeiter mehr als das Gefühl „Ich werde mit meinen Bedürfnissen und Empfindungen nicht ernst genommen.“

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über (Teil-)Erfolge, die beim Bewältigen der Krise erzielt wurden. Das spornt sie an und vermittelt ihnen das Gefühl: Wir sind auf dem richtigen Weg. Und zeigen Sie sich, wenn Meilensteine erreicht wurden, selbst wenn es in der Firmenkasse mau aussieht, auch mal spendabel – und sei es nur, indem Sie Ihre Mitarbeiter zu einem Umtrunk oder Weißwurst-Frühstück einladen. Sie ein Eis ausgeben oder Schokolade miteinander teilen. Denn dies zeigt Ihren Mitarbeitern: Unsere Leistung wird registriert und manchmal auch außerplanmäßig honoriert.

So das war´s mal wieder. Ich fasse zusammen – Führen in schwierigen, schwungvollen Zeiten bedeutet:

• Suchen Sie aktiv das Gespräch
• Zeigen Sie mögliche Folgen auf
• Bleiben Sie ehrlich
• Zeigen Rückgrat
• Bleiben Sie fair
• Bieten Sie Orientierung
• Geben Sie Halt
• Seien Sie konsequent
• Bleiben Sie im Gespräch
• Feiern Sie Erfolge

Das schaffen Sie auch. Seien Sie eine gute FührungsKRAFT. In diesem Sinne – gehen Sie gestärkt aus diesen Zeiten hervor. Zeigen Sie, was in Ihnen steckt.

Erfahrene, sturmerprobte Kapitäne sind gefragt, werden dringender benötigt, denn je. Es bedarf Leadership – gerade in solchen Zeiten.

Es ist einfach „normal“. Es kommen fette Jahre und magere Jahre, es gibt Krisen und Erfolgszeiten – wir brauchen beide Erfahrungen – sonst würden wir ja den Erfolg gar nicht mehr sehen.

Sie haben bis zum Schluss dieses Podcast zugehört – sind nicht eingeschlafen – hahahaha –

Führen ist einfach, Führen kann man lernen.

Ihr Stefan Schulik