Kritisieren von Mitarbeitern – Podcast Folge #008

Wenn Menschen kritisiert werden, reagieren sie sehr unterschiedlich. Sie sind eingeschnappt, unzufrieden, machen Dienst nach Vorschrift, sind unmotiviert, stecken andere mit ihrer schlechten Laune an. Manche hingegen wollen beweisen, dass sie es besser hinkriegen, sind konstruktiv, zeigen, was in ihnen steckt, kommen zur Überzeugung, dass das nicht mehr passieren darf, sind motiviert. Aber wie kritisiere ich als Führungskraft meine Mitarbeiter richtig, ohne sie zu demotivieren?

Heute haben ich mir das Thema „Richtig kritisieren, ohne zu demotivieren“ vorgenommen. Dabei stelle ich die These in den Raum: 80% der geführten Kritikgespräche haben die falsche Wirkung und erzielen nicht das Ergebnis, welches erreicht werden sollte.

Schließlich will nicht nur richtiges Lob, sondern auch richtige Kritik gut überlegt und auf den Punkt genau angebracht sein. Um es vorweg zu nehmen: Niemand will bewusst etwas falsch machen und ebenso wenig will man dafür kritisiert werden. Jeder, der schon einmal mit Kritik zu tun hatte, weiß, dass diese oft nur zum Teil zutrifft, sie nur zum Teil ihre Berechtigung hat und auch nur die eine Seite der Medaille zeigt. Und die andere Seite interessiert leider nicht mehr“.

Wie gehen Sie mit Kritik um? Nicht persönlich nehmen, nicht explodieren, nicht unbedacht reagieren? Hierzu gibt es viele gut gemeinte Ratschläge und auch jede Menge Tipps.

Das ist aber nicht das, was ich im heutigen Podcast erreichen will. Mir geht es darum, um in einem Kritikgespräch, das keine 10 Minuten dauert, das zu erreichen, was wir von den Mitarbeitern wollen.

Noch was: Einem Kritikgespräch gehen viele Schritte voraus, bevor man ein solches scharfes Mittel zum Einsatz kommen lässt. Da gab es vorher schon Gespräche unterschiedlicher Dosis.

Stellen Sie sich folgende Situation vor:

„Herr Heinzmann, das ist aber ein dicker Hund. Von Ihnen hätte ich Besseres erwarten. Schon der gesunde Menschenverstand sagt einem, dass das, so wie Sie das gemacht haben, in die Hose gehen musste. Sie hätten ihr Hirn ruhig ‚mal einschalten können. So blöd kann man doch nicht sein. Und jetzt haben Sie uns die Suppe eingebrockt, die ich auslöffeln muss. Der Kunde ist stocksauer, sie haben einen richtig schlechten Job gemacht. Wer weiß, wie viel Geld uns das noch kostet.“

Herr Heinzmann hat ihn bekommen – den „berühmten Einlauf“.

Nehmen wir an, dass Hr. Heinzmann tatsächlich alleine und umfassend die Verantwortung dafür trägt. Und das ist schon selten genug der Fall. Die Frage, die sich mir hier stellt, lautet: Welche Wirkung wird bei Hr. Heinzmann durch die o.g. Kritik erzeugt?

Um die Bandbreite zu skizzieren, will ich zwei extreme Reaktionen darauf aufzeigen.

• Ja, da hat mein Chef recht. Ich tue alles um es zukünftig besser zu machen. Ich beweise meinem Vorgesetzten, dass ich es besser kann.

oder – anderes Extrem:

• Jetzt habe ich wirklich einen Bock geschossen, einen großen Fehler gemacht, das ist mir schon klar und mein Chef rührt noch tief in der Wunde rum. Ich bin sauer über die Art und Weise, wie er mich behandelt, bin beleidigt und entscheide mich: Jetzt mach ich gar nichts mehr – ich mach nur noch „Dienst nach Vorschrift“.

Wenn ich mich mit den Führungskräften im Coaching oder im Seminar darüber unterhalte, stelle ich zwei Fragen:

Die Antworten sind fast immer gleich:

• Ich kritisiere ihn, weil er etwas falsch gemacht hat.
• Ich kritisiere, weil das, was jetzt passiert ist, das Fass zum Überlaufen gebracht hat.
• Mein Chef will, dass ich mir den Mitarbeiter zur Brust nehme.
• Ich zeige, wo es lang geht.
• Der muss wissen, dass er was falsch gemacht hat.

Daraufhin stelle ich die zweite Frage:

Und auch hier erhalte ich ähnlich lautende Antworten:

• Ich kritisiere den Mitarbeiter, damit er weiß, dass er etwas falsch gemacht hat.
• Ich kritisiere, weil mich schon viele andere – bislang unausgesprochene – Themen geärgert haben. Das hier war nur der berühmte Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hat.
• Ich kritisiere, um ihm klar meine Meinung gesagt zu haben – jetzt fühle ich mich wohler.

Jeder, der schon mit Kritik zu tun hatte weiß, dass diese oft nur zum Teil zutrifft – sie nur zum Teil ihre Berechtigung hat und auch nur die eine Seite der Medaille ist. Und die andere Seite interessiert leider nicht mehr. Für eine fähige Führungskraft heißt das: Bevor ich ins Kritikgespräch einsteige stelle ich sicher, dass meine mir vorliegenden Informationen stimmen, die Aussagen auch den Tatsachen entsprechen. Sonst brauche ich erst gar kein Kritikgespräch dieser hier vorgestellten Art und Weise führen. Tue ich es trotzdem, laufe ich Gefahr, an Autorität zu verlieren und zudem noch einen gravierenden Führungsfehler zu begehen.

Auch das obige Beispiel mit Herrn Heinzmann ist eines Kritikgespräches nicht würdig, zumal der Mitarbeiter jetzt nur weiß, dass sein Chef in Rage ist, sauer auf ihn. Die Kritik zeigt nur die Unzufriedenheit und den Ärger auf – mehr nicht. Der Mitarbeiter kann sich jetzt raussuchen und sich selbst ausmalen, was er zukünftig anders machen wird. Das gleicht einem Lotteriespiel.

Aber nehmen wir mal an, alle Gründe für die ausgesprochene Kritik würden zutreffen, wären zu 99 Prozent berechtigt? Das ist zwar schwer zu erreichen – aber wir gehen ‚mal davon aus…

„Welche Wirkung erzielt diese Kritik auf den Kritisierten? Entsteht dabei sofort Motivation, Sicherheit, Vertrauen…?

Sicher nicht. Wir wollen ja den Delinquenten in diesem Moment nicht motivieren, nicht in Sicherheit wiegen und schon gar kein Vertrauen entgegenbringen. Was wollen wir denn? Der einzig wahre und berechtigte Grund für ein seriöses Kritikgespräch ist – und das ist die Antwort auf meine 2. Frage: Was ist das konkrete Ziel dieses Kritikgesprächs?

bewirken. Und das vergessen viele Chefs und Vorgesetzte immer wieder. Aus Fehlern lernen und für die Zukunft abstellen. Das wollen wir im Grunde.

Zur Analyse, warum es schief gelaufen ist, gibt es 4 einfache, aber höchst wirkungsvolle, Fragen, die wir beantworten müssen. Leider ist in 3 von 4 Fragen, die Führungskraft maßgeblich verantwortlich und nicht der Mitarbeiter. Aber diese Ursachenanalyse wird in einer anderen Podcast-Folge behandelt.

Mir geht es heute nur um den Prozess, den zeitlichen Ablauf und die Headlines dazu. Hier empfehle ich 7 Phasen des Kritikgespräches.

1. Begrüßung
2. Fakten konkret benennen
3. Teilen Sie ihm ihr Gefühl mit
4. Stille
5. Was tun Sie in Zukunft nicht mehr?
6. Vertrauen zusichern
7. Verabschiedung

1. Herr Müller, nehmen Sie Platz.
2. Sie haben zum wiederholten Male auf den für unsere Kunden reservieren Parkplatz ihr Auto abgestellt. Das letzte Mal gestern – den ganzen Vormittag lang. Sie sind erst zur Mittagspause um 12:00 Uhr wieder weggefahren.
3. Ich finde das unerhört. Ich schäme mich für Ihr Verhalten und finde das nicht gut. Von Ihnen hätte ich das nicht erwartet, dass Sie gegen diese Ihnen bekannte Regel verstoßen.
4. Pause Pause Pause
5. Müller, was tun Sie in Zukunft nicht mehr?
6. Nach dem Einfordern der Zusage der Verhaltensänderung von Hr. Müller sagen Sie sinngemäß folgend: Sie sind für mich ein wichtiger und guter Mitarbeiter. Ich verlasse mich auf Sie.
7. Sie begleiten ihn zur Tür und geben ihm die Hand und verabschieden sich mit dem Worten: Wünsche Ihnen noch einen guten Tag, gutes Gelingen, auf Wiedersehen.

Ich gebe zu, dass ist hier erst mal sehr einfaches Beispiel und sehr schematisch aufgezeigt. Da gibt es noch eine Vielzahl an Facetten.

In meinen Seminaren üben wir das ganz konkret. Auch mögliche Einwände werden behandelt. Die Betroffenen werden in so einem Rollenspiel von mir vorher gebrieft, erst mal kein Einsehen zu haben, erst mal ihrem Vorgesetzten zu widersprechen. Ich erkläre, warum Punkt 2 und 3 entscheidend für den weiteren Verlauf sind. Ich begründe, was der Punkt 4 „Stille“ bewirkt und warum wir den Mitarbeiter dazu bringen müssen, es zu artikulieren, sein unerwünschtes Verhalten abzustellen.

Das waren einige Impulse zum vielschichtigen Thema „Kritisieren von Mitarbeitern“.

Aber ich versichere Ihnen,

Eine richtige Vorbereitung für das Gespräch, sich an den vorgestellten Phase orientieren, das Ziel der Zusage der Verhaltensänderung nicht aus den Augen verlieren und dann „Übung macht den Meister“.

Ich freue mich, wenn Sie das nächste Mal wieder Impulse der Schulik Management Beratung aufnehmen und die angebotenen Podcasts sich anhören und am besten auch austesten. Beim Thema Kritik – vielleicht nicht gleich beim Chef.

Es grüßt Sie Ihr Führungstrainer der SMB
Stefan Schulik