Partnerschaftliche Trennungsgespräche vorbereiten – Podcast Folge #074

Ihre Entscheidung ist getroffen. Die Trennung unumgänglich – aus welchem Grund auch immer Sie sich von einem Ihrer Mitarbeiter trennen müssen – bereiten Sie sich darauf vor. Berücksichtigen Sie auch das Umfeld.

Vor einiger Zeit hatte ich die Gelegenheit an einem besonderen Tag der zur Überschrift hatte: „Personalstrategie in Corona-Zeiten – Dos & Don´ts für Unternehmen“ einen Vortrag zu halten zum Thema „Partnerschaftliche Trennungsgespräche“. Hier kommt ein Auszug aus meinem Vortrag. Sind Sie interessiert an der gesamten Veranstaltung? Diese können Sie käuflich erwerben. Dazu genügt eine Email an den Gewerbeverein Oberzentrum. Die email Adresse lautet: info@gvo-vs.de. Hier kommt zunächst ein Auszug

Sie sind immer unangenehm, unpassend, unerfreulich und manchmal vielleicht sogar ungerecht. Meist hinter verschlossenen Türen und das Ganze soll auch noch partnerschaftlich funktionieren? Bringt das überhaupt etwas?
Sie erfahren heute, wie Sie es schaffen, partnerschaftliche Trennungsgespräche hinzukriegen. Sechs Jahre lang war ich Personalchef. In dieser Funktion war ich mit diesem Thema vertraut und die gesamte Arbeitsrechtliche Bandbreite ist Inhalt eines anderen Vortrages in dieser Veranstaltung des GVO.

Ganz bewusst möchte ich mich auf die Vorbereitung des Gesprächs fokussieren. Was ist unsere Leistung bevor wir in das Gespräch überhaupt reingehen. Was für eine Vorbereitung ist wichtig? Was ist hier alles zu tun? Auch wenn wir diese Aufgabe lange vor uns her schieben: Sie ist ungemein wichtig. Dabei führen wir auch Zielerreichungsgespräche, Mitarbeitergespräche und Kritikgespräche. Für alle diese Gespräche bereiten wir uns vor. Also auch für einen so wichtigen Anlass wie ein Trennungsgespräch. Hier können wir – im Rahmen dieses Vortrages – nicht die gesamte Bandbreite aufzeigen.

Es gibt für ein Trennungsgespräch kein eindeutiges Schema. Jeder Mensch ist einzigartig. Jeder Mensch hat seine Geschichte. Und das Arbeitsrecht legt es so aus: Jeder Fall ist im Einzelfall zu betrachten/bewerten. Wir haben es also jeweils mit einem Individuum zu tun.

In der Vorbereitung sollten wir also in jedem Fall einmal hergehen und betrachten, in welchen Kontext sich der Mitarbeiter befindet. Berücksichtigen wir: Findet der MA einen neuen Job, sein Alter und seine Betriebszugehörigkeit, ist der Arbeitsmarkt aufnahmefähig,  regionale Gebundenheit, finanzielle Verpflichtungen, psychische Belastung und wie sieht sein familiäre Umfeld aus?

Ein weiterer wichtiger Aspekt sind die rechtlichen Vereinbarungen:

Hat der Arbeitsvertrag die Fristen zu Kündigung usw. geregelt? Wie ist er an den Standort gebunden? Regelt der Arbeitsvertrag weiteres? Was das Gesetz? Wenn wir in seine Personalakte reinschauen könnte es sogar sein, wir finden einige Abmahnungen oder sonstige Vereinbarungen, die wir vor einer Kündigung abstimmen, klären und/oder regeln müssen. Als Beispiel möchte ich nur Prämien, Provisionen und Sonderzahlungen erwähnen.

Und ein weiterer wichtiger Aspekt, den ich als Führungstrainer, Führungscoach und Interimsmanager in Personalfragen nicht außer Acht lassen darf:

Natürlich gibt es da die Schlagworte wie Sozialauswahl die ganzen arbeitsrechtlichen Aspekte. Dennoch müssen wir uns fragen, ob wir unsere Aufgabe und Beurteilung in unserer Rolle als Führungskraft richtig wahrgenommen haben. Trifft es den Richtigen? Wenn es meinem Mitarbeiter in meiner Abteilung trifft dann muss ich auch nach meiner Rolle als Führungskraft diesbezüglich schauen. Warum wollen wir uns denn von ihm trennen? An was liegt es denn? Hier erst mal die Retroperspektive auf mich selbst als Führungskraft. Es gibt Menschen, die können manche Dinge einfach nicht. Als Führungskraft muss ich selbst die Erfahrung machen, dass ein Mitarbeiter – der zuvor einen sehr guten zuverlässigen Job gemacht hat – nach einer Systemumstellung plötzlich zur größten Fehlerquelle wurde. Er war im Lager tätig. Er hat Kommissioniert. Nach Abmahnungen und Kritikgesprächen – quasi kurz vor seiner Entlassung kam heraus: Er ist Analphabet. Er hat zuvor mit Hilfe von Piktogrammen und Bildern seine Arbeit erledigt. Jetzt muss er lesen – er hat natürlich nicht kundgetan, dass er gar nicht lesen kann.

In meiner Rolle als Führungskraft muss ich bei der Entscheidung fragen: weiß er´s nicht, kann er´s nicht, darf er´s nicht oder will er´s nicht. An was liegt es denn? Wenn wir ein „will-nicht“ Problem haben, dann will ich irgendwann auch nicht mehr – ganz klar. Also – da achten wir im Vorfeld schon drauf. Denn da können wir noch gegensteuern.

Vielleicht lag es auch an mir als Führungskraft. Möglich, dass der Mitarbeiter „mit mir“ nicht kann. Finden wir seine Aufgaben in einer anderen Abteilung? Denken wir zumindest darüber nach, bevor wir ihn entlassen. Ich habe damals die Trennung nicht vollzogen. Wir haben zuvor mit ihm gesprochen. Deshalb brauchen wir auch ein solches Gespräch. Deshalb macht es in der Vorbereitung für ein partnerschaftliches Trennungsgespräch eben Sinn, die Punkte gut zu durchdenken. Berücksichtigen wir auch die psychische Belastbarkeit der Menschen in dieser Hinsicht. Menschen, die ihren Job gekündigt bekommen stehen unter einem immensen Druck.

Während meines Studiums in der Wirtschaftsinformatik habe ich ein Praktikum in einer Softwarefirma absolviert. Ich habe das Programmieren dort gelernt. Am Ende meines Praktikums habe ich Zeugnis bekommen – von einem Geschäftsführer. Genau 10 Jahre später war ich der Vorgesetzte von genau diesem Geschäftsführer. Es war die Folge von Firmenzukäufen, dass seine Firma ein Teil unserer Firmengruppe wurde. Und ich musste genau diesen Menschen – meinen früheren Chef – dessen Chef ich jetzt war – genau diesen Menschen musste ich entlassen. Ich musste mich von ihm trennen. Da steckte schon eine große Problematik drin. Auf der einen Seite war es ein unternehmerisches Handeln als verantwortlicher Personalchef – auf der anderen Seite war da diese persönliche Beziehung. Das kann schon mal eine gewisse Spannung ergeben und man weiß, welches Schicksal steckt da dahinter.

Ich kann mich auch an eine andere Trennung erinnern: Stellen Sie sich einfach einmal vor, Sie kündigen jemandem bzw. habe das zumindest vor, der mit Ihnen studiert hat. Er war mein Nebensitzer. Den habe ich zur Firma geholt, weil er gut war. Er hat sogar gleich viele Kinder wie ich – drei an der Zahl. Er hat ein Häusle gebaut – und genau dem muss ich kündigen. Da ist es absolut erforderlich, dass ich mich partnerschaftlich von ihm trenne, ohne, dass ich die Straßenseite wechseln muss wenn wir uns zufällig einmal treffen.

Deshalb ist es wichtig, dass wir sie einmal thematisieren. Es ist für beide Seiten schwierig. Man muss auch bedenken – besonders als junger Personaler – was kennen ich mich im Arbeitsrecht aus? Die Rechtsanwälte sind sicher teilweise wahnsinnig geworden mit mir. Ich ging mit guten Argumenten und Dingen aus – „das muss man doch so machen“. Aber das Arbeitsrecht beurteilt manche Gegebenheiten völlig anders. Auch was die Sozialauswahl betrifft und auch die weiteren Faktoren – hier stellte ich fest, dass hier auch der Mitarbeiter viel zu oft vom normalen Menschenverstand urteilte. Das Arbeitsrecht urteilt anders. Oder auch die Aussage, dass es immer eine Abfindung gibt, wenn man sich trennt. Das ist arbeitsrechtlich nicht stimmig. Bei einer personenbedingte oder verhaltensbedingte Kündigung. Da gibt es keine Abfindung. Mancher Mitarbeiter sollte das vielleicht vorher wissen.

Was habe ich denn jetzt für Stellschrauben? Ich bin immer noch beim Thema Vorbereitung eines Trennungsgesprächs. Es ist ziemlich umfangreich, wie Sie merken. Eine der Stellschrauben ist ein Aufhebungsvertrag. Nur die Frage: Macht der Mitarbeiter das mit? Vielleicht denken wir auch an eine Freistellung? Müssen wir uns vorher überlegen, ob wir uns das leisten können und wollen. Schafft er überhaupt noch etwas, wenn er eine lange Kündigungsfrist hat? Je nach Betriebszughörigkeit können das ja bis zu sieben Monate sein. Freistellung ist ein Asset – da kann man sich austauschen, was dem Anderen vielleicht ein Mehrwert ist. Ich kann ihm sogar anbieten, dass er von uns eine Referenz bekommt für seine Bewerbungen. Natürlich haben wir hier auch die Situation im Hinterkopf, warum wir restrukturieren müssen.

Oder wir können ihm sogar anbieten, wenn du früher einen neuen Job findest, und du früher austrittst als geplant, dann machen wir eine Sprinter Regelung. Das Arbeitsrecht beschreibt diese Lösung damit, dass der Mitarbeiter uns Personalkosten einspart, wenn er früher einen Job findet und wir ihn am gesparten Lohn trotzdem teilhaben lassen.

Machen Sie sich Gedanken dazu, wenn Sie einen Aufhebungsvertrag verfasst haben aber die andere Seite will einfach nicht. Vielleicht hat sie das Gefühl: Nein, ich werde hier über den Tisch gezogen.

Also seien Sie sich bewusst: Vorbereitung ist das A und O. In meiner 30. jährigen Führungserfahrung habe ich einmal die Aufgabe gehabt drei Wochen vor Weihnachten einmal 120 Mitarbeiter zu entlassen. Ich bin mir bewusst, was wir da anstellen – dennoch ist es wichtig, hier unser Gesicht zu wahren. Trotzdem müssen wir es schaffen, es gut zu machen. Insbesondere auch für die, die nachher da bleiben. Wenn wir hier Fehler in der Vorbereitung machen, dann wird es nachher teuer. Und manchmal führt das sogar zu einem massiven Konflikt und die Kosten gehen nachher ungewollt in die Höhe.

Viele Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

Stefan Schulik