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Situativer Führungsstil – Ein Alibi-Führungsstil – Podcast Folge #011

Situativer Führungsstil – ein Alibi-Führungsstil – Podcast Folge #011

Haben Sie den richtigen Führungsstil drauf? Was muss ich tun, um den richtigen Führungsstil anzuwenden? Was ist “mein” präferierter Führungsstil? Was heißt eigentlich “Situatives Führen” Sie erhalten ein einfaches und sehr praktikables Modell, das sofort anwendbar ist, ohne Schnörkel, ohne wissenschaftliche Hintergründe – eins das sich in der Praxis gut bewährt hat.

Eine Definition des Führungsstiles

Klären wir erst mal vorab – was ist ein Führungsstil? Wir reden von einem Führungsstil, wenn wir die Art und Weise beschreiben wollen, wie man mit anderen Menschen, deren Vorgesetzter man ist, umgeht.

Wie beschreiben Sie Ihren Führungsstil?

Viele haben hier ihre eigene Definition, manche machen sich darüber nicht so viele Gedanken.

Oft ist der Stil – sofern man überhaupt einen Führungsstil besitzt – auf den ersten Blick gar nicht erkennbar – also eher als „chaotischer“ oder „unkalkulierbarer“ Führungsstil zu bezeichnen.

Wobei nach diesem Podcast sollte diese Frage leichter beantwortet werden können. Das ist das Ziel.

Die kritische Frage nach dem eigenen Führungsstil

Stellen Sie sich einfach mal folgendes vor:

Sie sind zu einem Bewerbungsgespräch für eine leitende Position mit Führungsverantwortung gekommen. Der Geschäftsführer oder der Personalleiter sind anwesend. Das Gespräch läuft gut, die Stimmung ist positiv, aber Sie sind auch etwas angespannt – Sie wollen den Job unbedingt haben.

Und jetzt kommt diese häufig gestellte Frage: Welchen Führungsstil haben Sie?

Sofort kreisen hier die Gedanken im Kopf herum. Welchen soll ich denn nennen? Wie offen darf ich hier sein?“ „Was will mein Gegenüber hören, was ist richtig?“

  • Soll ich „Kooperativer Führungsstil oder direktiver Führungsstil sagen?
  • Soll ich „Autoritärer Führungsstil oder Laissez Fairer Führungsstil sagen?
  • Oder einfach „ich pflege einen guten Führungsstil – das ist besser als keinen?“

Ganz ehrlich – wenn ich diese Frage stelle – und ich habe sie oft gestellt, als Personalchef, als Geschäftsführer und auch heute noch als Management-Berater bei meinen Kunden, bei denen ich im Prozess der Personalbeschaffung und -besetzung beteiligt bin, sagen die meisten das gleiche.

Wie wäre ihre Antwort? Sagen Sie´s ruhig laut, wenn Sie gerade niemand hört.

War es damals eher als kompetente Frage gedacht, tue ich das heute mehr aus taktischen Gründen, um die nachfolgende Frage besser platzieren zu können.

Ach ja, die meist genannte Antwort in meinen Fällen sind sowas wie:

  • Ich pflege den situativen Führungsstil. …

Die Antwort ist klar – mit dieser Antwort bin ich zunächst mal aus dem Schneider. Darunter kann man alles verstehen – also der o.g. „Alibi-Führungsstil“.

Was ist ein situativer Führungsstil?

Zugegeben – ich finde diese Frage schon komplex – und die Antwort vordergründig noch schwieriger. Das lässt sich nicht so einfach auf die gerade genannten Beispiele reduzieren. Außerdem versteht jeder etwas anderes darunter – vor allem lässt das Wort „situativ“ auf nichts Konkretes schließen. Es ist ja – wie der Name schon sagt – von der Situation abhängig – und ich bin aus dem Schneider.

Und genau da setzen wir an. Es kommt auf die Situation an. Wenn damit gemeint ist, dass es auf das Umfeld oder den sachlichen Kontext bezogen ist, dann mache ich hier ein Fragezeichen hin, wenn es aber auf die Person und ihre Fähigkeiten ankommen, dann sind wir auf den richtigen Weg.

Nehmen wir an, Sie haben die Stelle bekommen – obwohl Ihre Antwort auf Ihren Führungsstil noch optimierungsfähig ist (J).

Nehmen wir weiter an, Sie beginnen Ihre neue Stelle. Wenn Sie an ein gutes Unternehmen geraten sind, dann gibt es dort einen vorbereiteten Arbeitsplatz, das erforderliche Equipment und alles, was man eben für die Stelle benötigt – und hoffentlich auch einen passenden Einarbeitungsplan.

Vier Quadranten des Führungsstils

Wir betrachten nun diese Einarbeitungszeit mit deutlichem Abstand – dieses Mal aber nicht für eine Führungskraft, sondern für eine Fachkraft. Sie stellen sie ein.

Die erste Zeit ist geprägt von „Informieren, unterweisen, zeigen“. Eine starke Tendenz zur Einwegkommunikation. Die Führungskraft sendet und der Mitarbeiter ist auf Empfang, nimmt auf.

In der nächsten Phase werden dann die Aktivitäten und Maßnahmen besprochen sowie der Sinn von den anstehenden Aufgaben „erklärt“. Die Frage nach dem „Warum machen wir das hier so“ wird beantwortet. Es gibt Begründungen und Erklärungen – es wird an das Verständnis appelliert. Der Mitarbeiter soll mit guten Argumenten „überzeugt“ werden und die Sinnhaftigkeit verstanden haben.

Sollte es nun ganz professionell laufen, wird „der Neue“ einem Kollegen zur Seite gestellt. Er schaut zu, macht mit und kann seine ersten Erfahrungen mit seinen neuen Tätigkeiten machen. Hier ist dann schon Dialog, Austausch und auch Diskussion möglich. Wir nennen diese Phase Zeit der Partizipation – zu deutsch – wir beteiligen unseren Mitarbeiter. Hier sind wir in der Zwei-Wege-Kommunikation, wir lassen Rückfragen zu, geben Impulse, wir holen uns Feedback und fördern den Eigenantrieb des Mitarbeiters.

Wenn sich der Mitarbeiter nun in diesen drei Phasen ordentlich angestellt, erfolgreich aufgenommen und mitgemacht hat, versetzen wir ihn in die vierte und letzte Phase. Dort kann er dann seine Aufgaben eigenständig umsetzen. Wir sind nun im Status „delegieren“ von Aufgaben angekommen.

Damit haben wir alles Erforderliche getan, damit unser neuer Mitarbeiter die Dinge eigenverantwortlich und selbstständig lösen kann. Das ist hoffentlich unser Ziel – Mitarbeiter zu eigenverantwortlichen und verantwortungsbewussten Mitdenker, Mitmacher und Macher zu entwickeln.

Diese vier Phasen – in vier Quartanten eingeteilt – haben die Herren „Hersey“ und „Blanchard“ – beides Amerikaner – als Modell entwickelt und dargestellt. Dabei haben Sie diese einfach durchnummeriert und dem „informieren“ den Stil 1 zugeordnet, „überzeugen“ Stil 2 bis zu „delegieren“ Stil 4 – und das als Führungsstil allokiert. Daraus ist das Führungsstil-Reifegrad-Modell entstanden.

Führungsstil ohne Berücksichtigung des Reifegrades bewirkt Schlimmes

Das ist zwar sehr einfach gehalten – so werden das die Kritiker sagen – aber kompliziert wird das Führen von Mitarbeitern dann von selbst. Ich kann nur sagen, es ist schon mal ein gewaltiger Fortschritt, wenn man diese vier Phasen im Hinterkopf behält. Die muss jeder Mitarbeiter durchmachen, wenn er neu dazu kommt oder in eine neue Position versetzt wird oder eine weitere neue Tätigkeit aufnimmt.

Damit aber nicht genug. Zu dem Modell gehört noch mehr. Die beiden Herren haben dazu aber auch noch den Reifegrad mit ins Spiel gebracht. Von dem erzähle ich Ihnen im nächsten Podcast – weil ohne den geht es nicht.

Mein bevorzugter Führungsstil ist gar nicht wichtig

Also zurück auf unsere Eingangsfrage: Welchen Führungsstil haben Sie? Die richtige Antwort lautet meiner Ansicht nach: mehrere! Und welchen wenden Sie meistens an? Welches ist ihr präferierter Führungsstil? Richtige Antwort: Das kommt überhaupt nicht auf meinen bevorzugten Führungsstil an, sondern das hängt sehr stark mit dem Reifegrad einen Mitarbeiters ab – und NICHT von der Situation.“ Das hängt also gar nicht so sehr von mir als Führungskraft ab, sondern viel mehr von der Person, die mir gegenüber steht bzw. die ich zu führen habe.

Sollten Sie das unter „situativen Führungsstil“ verstanden haben – dann ist ja alles gut (J) – es geht hier nicht um „richtig“ oder „falsch“ – es geht um nachhaltige Wirkung als Führungskraft.

Und wiederum erkennen wir deutlich – dass sich genau genommen, zunächst! die Führungskraft anpassen muss, bevor etwas beim Mitarbeiter passiert. Genau genommen ist das ja schon komisch. Wenn ich als Führungskraft wirkungsvoll sein, gute Ergebnisse erzielen will und Erfolge mit meinen Team erreichen will, dann muss ich mich anpassen – und nicht der Mitarbeiter sich an mich. Eigentlich bin ich doch der Vorgesetzte. Der Mitarbeiter soll sich mir anpassen. Merken Sie was – eine völlig umgekehrte Sehensweise!

Und noch was – auch wenn das Modell einfach ist, es hat was. Denn genau genommen sind das ja keine Führungsstile (informieren, erklären, beteiligen, delegieren“ – es sind „Tun-Wörter“ – also Kurz-Beschreibungen, was ich als Führungskraft tun muss. Hier können Sie gerne nochmals den Podcast mit der Nummer #004 „Führungsfrage – Was macht eine gute FührungsKRAFT aus?“ anhören. Hier ging es um die Frage „Was muss eine Führungskraft tun“. Da finden Sie unter anderem auch die Formulierung mitarbeiterbezogen und reifegrad-spezifisch führen.

 Und was ein Reifegrad des Mitarbeiters ist, wird in meinem nächsten Podcasts behandelt. Ich freue mich auf Sie.

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Podcast Folge #011

Führungsstile-Modell - Mitarbeiterführung

Führungsstile-Modell – Mitarbeiterführung

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