Zehn Tipps was gute Führungskräfte ausmacht (Teil 2.) – Podcast Folge #035

Was macht gute Führung wirklich aus? Was müssen sie alles mitbringen, haben und tun, um als erfolgreiche Führungskraft zu gelten. Das erfahren Sie hier in diesem Podcast. Sie finden hier den zweiten Teil der zehn Tipps zum Check ihrer Führungskompetenz. Seien Sie gespannt, was bei Ihnen rauskommt.

In der letzten Woche habe ich Ihnen die ersten fünf Tipps gegeben, die eine gute Führungskraft ausmacht. Da hörten Sie u.a. Dinge wie:

• Werden Sie mal von ihrem Chef gebremst, dann ist das für Sie richtig gut.
• Sie haben gelernt, ihren Vorgesetzten mal „liebevoll“ zu quälen und sogar in Verlegenheit zu bringen, damit er Ihnen sagt, was er von Ihnen erwartet. Jetzt endlich haben Sie Klarheit, auch wenn es schlimmstenfalls nicht ihren Erwartungen entspricht, aber sie wissen, wo sie dran sind.
• Auch ist der Tipp sehr wertvoll, die Varianz zu besitzen, verschiedene Hüte aufzusetzen und tragen zu können. Das ist für Führungskräfte mehr als hilfreich und sehr wirkungsvoll. Es macht sogar richtig Freude, hierin Meister seiner Klasse zu werden. Hören Sie einfach nochmals rein, wenn Sie Lust haben: Zehn Tipps was gute Führungskräfte ausmacht (Teil 1.) – Podcast Folge #034

Ich glaube, dass es sich lohnt. Prüfen Sie sich, wieviel davon noch hängen geblieben ist.

Ansonsten nochmals herzlich willkommen zu diesem Folgepodcast „FührungsKraft für Führungskräfte“. Wir sind aktuell bei Episode #035 angekommen. Ich bin Stefan Schulik, Trainer, Coach, Führungsexperte, Seminarleiter, Dozent an der Dualen Hochschule und Interims-Manager. Letzt genannte Funktion ist für mich äußerst wertvoll. Solche Interims-Leitungs-Funktionen führe ich zurzeit in verschiedenen Firmen (sozusagen jeweils in Teilzeit) aus. Ich bin aktuell Personalchef, IT-Chef und Vertriebschef. Die Unternehmen sind zwischen 150 und 650 Mitarbeiter groß – sind also KMU´s in der Industrie bzw. in der Dienstleistungsbranche. Genau der Bereich, in dem ich mich wunderbar auskenne.

Wenn ich also keine Seminare oder Einzelcoachings durchführe, tobe ich mich als Abteilungsleiter aus, bin Mitarbeiter mit Führungsverantwortung. Hier erlebe ich selbst, was ich in meinen Seminaren lehre, mit meinem Teilnehmer in Workshops und offenen Seminaren erarbeite und übe. Ich erhalte somit unmittelbares Feedback, ob diese Tipps, Methoden und Führungswerkzeuge auch in der Praxis funktionieren. Und das tun sie (meistens).

So, Sie warten schon auf die nächsten fünf Tipps? Hier sind sie:

Sie wissen es hoffentlich besser, was Sie als Führungskraft besser können als ihre Mitarbeiter – nämlich was führen ausmacht, was Sie brauchen, wie sie arbeiten, managen, organisieren, optimieren. Sie wissen, wie man professionell Entscheidungen herbei führt, wie man konkurrierende Ziele auflöst oder priorisiert.

Aber doch bitte nicht, was die Arbeit ihrer Mitarbeiter, ihrer Fachkräfte betrifft. Die sind doch im täglichen Doing, die sind die Kapazitäten auf deren Gebiet. Deshalb sitzen sie auch dort, wo sie sind und nicht wo anders. Die Mitarbeiter haben die erforderliche Kompetenz und Fähigkeiten. Schließlich sind ihre Mitarbeiter an dem Platz, wo sie sind und haben nicht den ihren. Und wenn vorher alles mit rechten Dingen zuging – ich meine beim Job-Design und der passenden Stellenbesetzung, dann können Sie es per Definition schon nicht besser – vor allem dann nicht, wenn Sie schon länger Führungskraft sind.

Wer dann meint, alles besser zu wissen, wäre wirklich gut beraten, vorher mal zuzuhören, hinzuhören, welchen Blickwinkel die, die´s können, zu befragen. Die, die täglich das tun, was sie als Führungskraft eben nicht tun.

Die guten Zuhörtipps sind mit der Folge #032 und #033 noch ganz warm. Es waren die Podcast-Folgen vor diesem Thema:

• Wie sie einfach lernen, aktiv zu zuhören – Podcast Folge #032
• Zuhören lernen: 6 Tipps für besseres Zuhören – Podcast Folge #033

Klar, gute Führungskräfte müssen das große Ganze sehen. Sie arbeiten für das Wohl des gesamten Unternehmens und ermutigen ihre Teams, dasselbe zu tun – auch wenn der Erfolg der Abteilung dann vergleichsweise geringer ausfällt. Und genau deshalb sind Sie gut beraten, wenn Sie sich bewusst sind, es nicht besser zu wissen, als ihre Mitarbeiter.

Abschließende Bemerkung dazu: Und wenn Sie es tatsächlich besser wissen – was ich sehr gut nachvollziehen kann, dass das vor kommt – dann sollten sie dafür sorgen, nicht als Besserwisser zu fungieren, sondern ihre Mitarbeiter dazu befähigen, sie dazu ermuntern und dort hin zu entwickeln, dass diese Mitarbeiter auf deren Gebiet, welches sie beackern, besser werden, als Sie es sind. Langer Satz – gell, aber ich glaube, Sie haben es trotzdem verstanden. Ich versuch es einfach nochmal anders – diesmal auf dem Punkt gebracht:

Gute Führungskräfte und Manager sind keine Detaillisten. Sie missbrauchen ihre Funktion nicht für das sogenannte Mikro-Management. Gute Vorgesetzte geben ihren Mitarbeitern Freiheiten, nach der sie sich sehnen: Freiheit, ihre Ideen zu erforschen, kluge Risiken einzugehen und auch Fehler zu machen. Als Führungskraft verbeißen Sie sich nicht im „Kleinklein“. Sie geben Tools an die Hand, die ihre Mitarbeiter benötigen, und ermöglichen flexible Zeitpläne und Arbeitsumgebungen und sind nicht der verpönte Erbsenzähler.

Sie haben das Ziel vor Augen, dass Sie nicht in die Mühle übertriebener Detailorientierung geraten – ganz im Gegenteil: Sie geben ihren Mitarbeitern die Gelegenheit selbstständiger werden.

Sie als Führungskraft brauchen wir um eine Ausgewogenheit zwischen Distanz und Nähe zu wahren, um souveräne Entscheidung treffen zu können. Und sollten diese an ihrer Abteilungsvision oder Unternehmensvision orientiert sein, haben Sie Ihren Job gut verstanden – vorausgesetzt Sie haben eine.

Anmerkung: Der Podcast #005 setzt sich genau damit auseinander: Er lautet: „Die Güte der Entscheidung“ und behandelt die Frage, was ist eine gute Entscheidung. Hören Sie auch da mal wieder rein. Sie finden ihn hier:
Die Güte der Entscheidung – Strategien für Führungskräfte – Podcast Folge #005

Abgesehen davon sind Detailaufgaben prädestiniert, delegiert zu werden. Und wenn man davon ausgehen kann, das Führungskräfte oft anmerken, wenig Zeit zum Führen zu haben, ja was soll ich da noch sagen. Lassen Sie die Finger von Detailaufgaben – so oft es geht.

Noch was: das soll jetzt nicht heißen, dass Sie nicht im Detail Bescheid wissen sollen. Na klar müssen Sie aussagefähig sein. Das ist ihre Aufgabe. Eine ideale Führungskraft weiß genau, an welchem Punkt sich das Team gerade befindet, wohin es sich bewegt und was es tun muss, um gesteckte Ziele zu erreichen. Sie halten ihre Mannschaft auf Kurs, indem Sie eine transparente und motivierende Kommunikation durchführen, im Dialog mit „ihren Mannen“ stehen.

Sie stellen sicher, dass jedes Teammitglied die individuelle Rolle bei der Umsetzung der Vision und der damit im Zusammenhang stehenden Strategie kennt, versteht und weiß, warum, was, wie zu tun ist.

Aussagen wie:

• „Mein Chef hat mich unterstützt. Ich habe es geschafft, obwohl ich selbst nicht ganz daran geglaubt habe.“
• „Mein Vorgesetzter hat mich immer wieder ermutigt, diesen Weg einzuschlagen. Er hat mich gefordert, mir aber auch geholfen. Und nun bin ich da angekommen, wo ich schon immer hin wollte. Das habe ich ihm zu verdanken.

So ein Führungszeugnis als Vorgesetzter zu bekommen, bedeutet sehr viel.

Sie leben damit die schon oft von mir zitierte Aussage:

„Führen heißt, andere zum Erfolg kommen lassen“

Sie haben damit einen großen Mitarbeiterschatz ausgegraben. Und geben wir mal zu, so eine Aussage vom Mitarbeiter über uns als Führungskräfte geht doch „runter wie Öl“.

Gute Führungskräfte sind nicht impulsiv, super spontan und fällen keine vorschnellen Entscheidungen, ohne vorher die Beteiligten eingebunden zu haben.

Sie tun das bedacht, nachdem sie die Fakten kennengelernt und die Gedanken und Perspektiven ihrer Mitarbeiter gehört haben.

Wenn Entscheidungen anstehen, schaffen Sie ein Umfeld, das Erfolg und Wohlbefinden vereint.

Sie kennen das, der Chef wird befragt, wie in einer Sache zu verfahren ist. Es gibt verschiedene Wege, dies zu bewerkstelligen. Auf jeden Fall muss eine Entscheidung her. Da passiert es nicht selten, dass der Vorgesetzte auf Basis der vorgetragenen Fakten entscheidet. Das ist ja auch seine Rolle, die Verantwortung zu übernehmen und zu entscheiden. Aber er hat zu schnell reagiert. Selten gibt es nur schwarz – weiß, richtig oder falsch. Er muss – wenn eine Entscheidung gut sein soll, auch andere Fakten einbeziehen. Fakten, die ihm vorenthalten wurden, Tatsachen, die nicht bekannt waren.

Am besten, ich mache ein Beispiel.
Da kommt der Produktionsleiter zum Betriebsleiter und sagt folgendes:

Wir müssen unsere Schichten verlängern, damit wir die Produktionsrückstände eines unserer A-Kunden wieder aufholen. Der Kunde weiß noch gar nichts von seinem Glück. Wir dachten, wir können das so schaffen. Leider ist nun heute eine weitere Maschine ausgefallen, die sich kurzfristig nicht reparieren lässt. Das Ersatzteil hat 4 Wochen Lieferzeit.

Meine Mitarbeiter habe ich schon gefragt, die meisten ziehen mit. Sie müssen nur noch „ja“ sagen.

Na das hört sich doch schon mal richtig gut an. Da hat der Produktionsleiter eine gute Arbeit geleistet. Er jammert nicht, sondern er kommt schon mit einen Vorschlag, wie er das Problem lösen will. So hätten wir das gern öfters.

Wenn er jetzt vorschnell entscheidet – also nur schnell „ja“ sagt, hat das Konsequenzen. Hier nur ein paar Impuls-Fragen:

• Was ist mit denen, die nicht mitmachen?
• Warum eigentlich nicht – wir sind doch ein starkes Team – oder doch nicht?
• Sind das genau die, die immer kneifen?
• Sind das genau die, die mitmachen, um die Mehrarbeit oder die Schichtzulage zu erhalten?
• Außerdem – ist der Auftrag dann noch profitabel – frisst uns diese Aktion den Deckungsbeitrag auf?
• Hat der Kunde gerade Vertragsverhandlungen mit uns für einen neuen Auftrag, dann müssen alle ran – auch aus der Nachbarabteilung?

Das wollte ich damit sagen – vorschnell ist nicht immer gut.

Und daran schließt sich nahtlos der letzte und 10. Tipp an.

Nicht vorschnell entscheiden, aber …

Viele Führungskräfte fürchten Entscheidungen. Sie haben Angst davor. Intuitiv wissen Sie, dass – egal wie sie entscheiden – sie machen es doch nicht recht oder setzen die falsche Priorität. Sie kriegen eins auf den Deckel. Ergo – lieber mal abwarten – das ist dann eher die Vogelstrauß-Taktik – Kopf in den Sand – ja kein Fehler machen. Und damit liegen sie dem Trugschluss auf, dass die Nicht-Entscheidung der Fehler war.

Ich darf Sie also motivieren, trotzdem Entscheidungen zu fällen – lieber eine schlechte, als gar keine. Eine schlechte können Sie korrigieren, keine Entscheidung nicht.

Wenn Sie dann diesen Tipp beherzigen, bewegen Sie die Dinge vorwärts und verharren nicht in Stillstand – auch wenn das eine Entscheidung erfordert, die nicht jeder gutheißen wird. Führungskräfte müssen nicht „everybody´s darling“ sein. Wenn die Faktenlage ausreichend analysiert ist, handeln gute Führungskräfte und sitzen Herausforderungen nicht einfach aus. Sie fürchtet keine Entscheidungen.

Diese zehn Tipps geben Aufschluss über Ihre Führungsfähigkeit, über ihre Führungskompetenz. Sie sind damit Führungskraft und haben Führungskraft. Power, die gute Manager und Leader beherrschen.

Ich gebe Ihnen zum Schluss nochmals alle kompakt zusammengefasst wieder:

• … wenn Sie wissen, was von Ihnen erwartet wird
• … wenn Sie als Führungskraft auch mal gebremst werden müssen
• … wenn Sie ihre verschiedenen Rollen gut und bewusst wechseln können
• … wenn die Mitarbeiterführung keine massive Last darstellen
• … wenn Sie Ergebnisse produzieren, für die Sie verantwortlich sind
• … wenn Sie nicht meinen, alles besser zu wissen
• … wenn Sie sich nicht ins Detail verbeißen
• … wenn Sie als Führungskraft Potentiale beim Mitarbeiter entdecken
• … wenn Sie wenn, Sie keine vorschnellen Entscheidungen fällen
• … wenn Sie überhaupt mal entscheiden

Teilen Sie diese Informationen an die, die das auch brauchen können. Es freut mich, wenn meine Impulse bei den richtigen Menschen ankommen. Ich freue mich, wenn ihre Mitarbeiter Sie als Chef respektieren, an Ihnen aufschauen, Sie als Vorbild nehmen können, mit Ihnen gemeinsam „Pferde stehlen“ können und ihre Abteilung und damit ihr Unternehmen erfolgreicher machen und dabei die Arbeit auch noch Freude macht.

Es grüßt Sie
Ihr Führungscoach, Seminarleiter, Trainer, Berater, Interims-Abteilungsleiter und Impulsgeber
Stefan Schulik